آکادمی

تمرین شماره ۱۲ – شرکت تولید کننده آب میوه و قضیه بسته بندی

ادامه مطلب

مشتری شما یک شرکت بزرگ تولیدکننده آب میوه است که از طریق کارخانه مرکزی خود که در جاده کرج واقع است به تولید و بسته بندی بیش از ۱۰۰ محصول مختلف و ارسال آن به سوپرمارکتهای زنجیره ای و عمده فروش ها در سراسر ایران اشتغال دارد. به طور سنتی بسته بندی هایی که این شرکت برای فروش آب میوه در چند سال گذشته استفاده کرده است، حجمی معادل نوشابه معمولی دارند – چیزی معادل یک چهارم لیتر. امااز چند سال پیش، به دلیل تقاضای موجود در بازار ایران، این شرکت یک سری ماشین آلات پیشرفته بسته بندی خریداری کرده که به ان امکان می دهد تا آب میوه خانواده با حجم یک لیتر را نیز تولید کند.

در چند سال گذشته فروش این شرکت به طرز قابل توجهی افزایش یافته است – چیزی معادل ۲۰% در سال. اما مشکل این شرکت اینجاست که با افزایش فروش، سودآوری به همین نرخ افزایش نیافته و حتی کمی پایین آمده است . مدیرعامل این شرکت دلیل این کاهش سود را متوجه نمیشود و به همین خاطر از شما دعوت کرده تا با انجام یک پروژه مشاوره به او در این زمینه کمک کنید.

راه حل پیشنهادی

از فرضیات این قضیه ما می دانیم که فروش افزایش یافته بنابرین مساله ما فروش نیست بلکه مشکل هزینه های شرکت است. ما همین طور می دانیم که با خاطر خرید ماشین آلات بسته بندی مدرن، این شرکت متحمل هزینه های اضافی زیادی شده اما این هزینه ها احتمالا در محاسبه هزینه تولید محصول لحاظ نشده اند و به همین دلیل فرضیه خوب ما می تواند این باشد  که تحلیل مان را از هزینه ها شروع کنیم.

جمع و جور کردن فکرهایمان

برای ساختار دهی به داده هایی که تا به حال از مشتری دریافت کرده ایم می توانیم از یک رابطه ساده مثل انچه که در پایین آمده استفاده کنیم.

sood-equation

  • این رابطه معادله سوداوری نام دارد. در حال حاضر ما اندکی اطلاعات در مورد بخش مربوط به درامد این معادله داریم اما چون فرضیه ما مربوط به هزینه هاست بیشتر انرژی خود را روی این بخش خواهیم گذاشت.

جمع آوری داده ها و انجام محاسبات

برای درک بهتر از هزینه ها و درآمد شرکت بایستی ابتدا سوالاتی  شبیه به لیست زیر را از مشتری بپرسیم:

  • قیمت فروش آب میوه یک چهارم لیتری چقدر است؟ ۲۰۰۰ تومان
  • برای آب میوه خانواده قیمت چقدر است؟ شرکت مشتری تصمیم گرفت که برای ترغیب مشتریان به خرید آب میوه خانواده ان را به بهای ۳۰۰۰ تومان بفروشد گرچه حجم آب میوه در این تیپ بسته بندی ۴ برابر آب میوه معمولی است.
  • واحد حسابداری شرکت چگونه در گذشته هزینه خرید ماشین آلات بسته بندی را در هزینه کل محصول منظور کرده است؟  قیمت های ذکر شده در بالا مربوط به دوره ابتدایی ارایه محصولات آب میوه معمولی و خانواده با هم بود. پس از مدتی، واحد حسابداری پیشنهاد کرد که ۵۰۰ تومان به قیمت هر قلم محصول، فارغ این نوع بسته بندی اضافه شود. به همین دلیل از چندی پیش آب میوه معمولی با قیمت ۲۵۰۰ تومان و آب میوه خانواده با قیمت ۳۵۰۰ تومان عرضه شده است .
  • هزینه بسته بندی چطور؟ آیا هزینه بسته بندی برای آب میوه معمولی و خانواده یکی است؟ نه هزینه یکی نیست. گالن آب میوه خانواده از جنس پلاستیک است که در مقایسه با آب میوه معمولی که از جنس مقواست گرانتر است. ماشین جدید بسته بندی به لحاظ تکنولوژی هم یک مقدار از ماشین قدیمی پیچیده تر است و به کارگران ماهرتری نیاز دارد که به طبع حقوق بالاتری می گیرند. در تخمین ابتدایی برای امکان سنجی خرید ماشین آلات، فرض شده بود که چون تقاضا برای گالن پلاستیکی بیشتر است، نهایتا با توجه به حجم بالای تولید شرکت از اقتصاد به مقیاس و مزایای ان بهره خواهد برد و هزینه ها را جبران خواهد کرد.
  •  هزینه های سربار در کارخانه اصلی چگونه محاسبه می شوند؟ همه هزینه های سربار کارخانه را حسابدار کارخانه با هم جمع زده و تقسیم بر تعداد محصولات تولیدی می کند. عدد حاصله هزینه سربار متوسط برای تولید هر محصول است.

نکته کلیدی: در این جای کار زنگ خطر مربوط به مشکل شرکت بایستی در ذهن یک مشاور خوب به صدا دربیاید. مشکل شرکت قطعا تا حدی مربوط به روشی است که شرکت برای تخصیص هزینه ها استفاده می کند. گالن های پلاستیکی قیمتشان بایستی بیشتر باشد در حالی که به نظر می رسد در مورد هزینه های سربار  و سرمایه گذاری انجام شده این هزینه به خوبی تخصیص نیافته است.

حال بیایید نگاهی به حجم فروش گالن های پلاستیکی و مقوایی بیاندازیم. درصد تولید گالن های پلاستیکی چقدر است؟ هر چه بیشتر مشتریان ما متوجه این بسته بندی جدید می شوند نسبت به آن رغبت بیشتری نشان می دهند. در حال حاضر بیش از ۶۰% محصولات فروخته شده در گالن پلاستیکی تولید می شوند و مدیر عامل شرکت از این قضیه خیلی خوشحال است.

یافته ها و نتیجه گیری

به نظر می رسد که هزینه بسته بندی پلاستیکی – با فرض اینکه هزینه آب میوه برای یک چهارم لیتر و یک لیتر خیلی فرق نمی کند – بیش از بسته بندی مقوایی است اما قیمت به ازای هر لیتر برای این دو نوع محصول فرقی نمی کند. اتفاقا اینطور به نظر می رسد که قیمت به ازای هر لیتر محصول در بسته بندی پلاستیکی کمتر است.

  • آیا شما هیچ پروژه ای برای یافت هزینه واقعی هر تیپ محصول انجام داده ید؟ خیر

نکته کلیدی: یافته کلیدی این مساله این است که هزینه اضافی مربوط به تولید آب میوه در بسته بندی پلاستیکی و مقوایی یکی فرض شده اند. این مساله به محاسبه قیمت تمام شده ای منتهی شده که غیر واقعی است. چون گالن های پلاستیکی گرانتر هستند ، هر چه شرکت بیشتر از این نوع محصول یا بسته بندی بفروشد، بیشتر پول از دست خواهد داد.

پیشنهاد به مدیر عامل: این شرکت بهتر است که یک پروژه "هزینه یابی بر مبنای فعالیت" را شروع کند تا اینکه بتواند هزینه های سربار و مستقیم را به طور دقیق تری به هر محصول تخصیص دهد. بر اساس نتیجه این پروژه همچنین پیشنهاد می شود که شرکت قیمت محصولات را بر اساس هزینه تمام شده جدید بازنگری کند.

 

تمرین شماره ۱۱ – انتقال تیم خدمات مشتریان به کیش

ادامه مطلب

مشتری شما بانک فرداست که یکی از موسسات ارایه دهنده خدمات بانکی به مشتریان  سپرده گذار در سطح تهران و برخی از دیگر شهرهای بزرگ ایران است. مدیر عامل این شرکت شما را استخدام کرده تا به او کمک کنید تا تصمیم بگیرد آیا انتقال تیم خدمات مشتریان به جزیره کیش که در حال حاضر در تهران مستقر است تصمیم خوبی است یا نه

انگیزه اصلی این امر سیاستهای جدید دولت است که علاوه بر ساختار مالیاتی جذاب، به شرکتهایی که بخشی از عملیات خود را به کیش منتقل کنند تسهیلات ویژه ای را ارایه می کند

وظیفه شما این است که به طور سردستی برخی از مزایا و معایب انتقال را به او نشان دهید

حل مساله

برخی از مزایا و معایب  چنین تصمیمی از این قرارند

مزایا

به طور کلی اکثر شرکتهایی که تصمیمات از این دست می گیرند، تا حدودی به لحاظ مالی صرفه جویی مالی خواهند کرد. به طور خاص در مورد بانک فردا، این مزایا شامل این مورد هستند

فاکتور ۱ – کاهش هزینه های دستمزد، چراکه حقوق به طور کلی در کیش کمتر از تهران است

فاکتور ۲ – کاهش هزینه های مربوط به مالیات، چراکه که کیش یک منطقه آزاد تجاری است

فاکتور ۳ – کاهش هزینه های مربوط به اجاره و یا مستغلات به طور کلی چرا که کیش جای ارزان تری است

معایب یا ریسک ها

واحد خدمات مشتری معمولا با مشتریان از طریق تلفن در تماس است اما با این حال تغییر مکان این واحد به جایی که دور از مشتریان است ممکن است بر کیفیت خدمت اثر بگذارد. فقدان ارتباط فیزیکی بین کارمندان دیگر واحدهای شرکت و واحد ارتباط با مشتری که در صورت انتقال این واحد اتفاق خواهد افتاد، ممکن است بر اثربخشی ارتباطات و اینکه آنها وقتشان را بیشتر روی چه صرف کنند اثر بگذارد

کیفیت خدمات به مشتری نیز ممکن است در اثر کم تجربگی کارمندان این واحد کاهش یابد. این قضیه به خاطر این اتفاق می افتد که به احتمال زیاد با انتقال واحد خدمات مشتری، بانک فردا نیاز به استخدام و آموزش نیروی جدید محلی در کیش خواهد داشت. این امر علاوه بر هزینه های اضافی استخدام و آموزش و ریسک ذکر شده در اثر کم تجربگی، ممکن است بر بهره وری نیز اثر بگذارد چراکه این کارمندان بخشی از وقت خود را صرف آموزش دیدن می کنند و به صورت ۱۰۰% در حال کار نیستند – این استدلال با این فرض انجام شده که بخشی از کارمندان شرکت ممکن است حاضر به ترک تهران و نقل مکان به کیش نباشند

مسایل مربوط به فرهنگ سازمانی نیز ممکن است بر ریسک این انتقال بیفزاید:  کارمندان تهرانی خواهند دید که  آن دسته از همکارانشان که حاضر به ترک تهران نیستند اخراج شده اند و این اثر منفی بر تعهد و نگرش به سازمان ایجاد می کند. به علاوه، با ایجاد یک گروه جدید در کیش، به تدریج یک فرهنگ سازمانی جدید در آنجا شکل می گیرد که ممکن است با زمان با فرهنگ سازمانی اولیه سازمان تنش پیدا کند

به عنوان خلاصه، بانک فردا میتواند انتظار داشته باشد که در اثر این انتقال به صرفه جویی مالی دست پیدا کند اگرچه این صرفه جویی اندکی با هزینه های اضافی آموزش خنثی خواهد شد. اما، شرکت بایستی خود را آماده کند تا با چالش هایی که افزایش فاصله بین دپارتمانهای شرکت پدید خواهد آورد دست و پنجه نرم کند

 

تمرین شماره ۱۰ – تابوت ساز روسی

ادامه مطلب

فرض کنید ما برای انجام یک پروژه مشاوره با یک شرکت کوچک در کشور مولداوی وارد مذاکره شده ایم. مولداوی کشوری با جمعیت ۴ میلیون نفر است و در اروپای شرقی مابین رومانی و اوکراین قرار دارد.شرکت مشتری در صنعت جالبی مشغول به کار است: ساخت تابوت های دست ساز و باکیفیت بالا. صاحب این شرکت که اصلیتا روس است از شما خواسته است که به او در مورد تصمیم گیری در خصوص آینده شرکت و گزینه احتمال فروش شرکت به او کمک کنید

در چند سال اخیر، کارگاه این مشتری روسی وابسته به نیروی کار ماهری بوده که با اتکا به تجربه خود تابوت های با کیفیت را بسته با خواست مشتری تولید میکنند و قسمت عمده هزینه تولید هزینه نیروی انسانی بوده است. اما اخیرا او با یک شرکت تولید کننده ماشین آلات نجاری اشان شده که به او اجازه میدهد تا با نصب تکنولوژی آنها نیروی انسانی مورد نیاز برای ساخت تابوت و به تبع آن هزینه تولید محصول را کاهش دهد. او دنبال این مساله است که تصمیم بگیرد: آیا بایستی از این تکنولوژی جدید استفاده کند یا نه؟ آیا اصلا بایستی در صنعت تابوت سازی فعالیت کند و یا اینکه موقع آن است که این کسب و کار را بفروشد؟ 

راه حل احتمالی

برای حل این مساله ابتدا بایستی آنچه که صاحب این بنگاه اقتصادی به دنبال آن است به صورتی ساختاریافته خلاصه کنیم. به طور کلی مشتری روسی ما به دنبال این است که تصمیم بگیرد ابتدا آیا بایستی در این صنعت باقی بماند یا نه (مرحله اول) و سپس به دنبال این است که تصمیم بگیرد در صورتی که در این صنعت باقی بماند آیا بایستی در تکنولوژی جدید سرمایه گذاری کند یا کار را به همان روش سنتی ادامه دهد . بنابرین در اینجا ما حدقل با ۴ گزینه استراتژیک مواجه خواهیم بود که بایستی یکی را انتخاب کنیم

گزینه ۱ – فروش شرکت با یک خریدار بالقوه

گزینه ۲ – فروش دارایی های شرکت به خریداران بالقوه و بستن در شرکت

گزینه ۳ – ادامه همان کار سابق با روش سنتی

گزینه ۴ – سرمایه گذاری در تکنولوژی جدید

بنابراین به طور خلاصه میتوان نقشه راه یا مراحلی که بایستی برای پاسخ به مشتری طی کنیم به صورت نمودار زیر نشان داد

coffin-diagram

مرحله دوم: تخمین ارزش کلی بازار تابوت سازی

در مرحله اول با توجه به نمودار بایستی اندازه بازار تابوت سازی و سپس سهم شرکت مشتری از این بازار را تخمین بزنیم. برای این کار حداقل ۴ راه وجود دارد

راه اول – تخمین جمعیت بازار، میزان رشد جمعیت و نرخ زاد و ولد و سپس محاسبه میزان مرگ و میر بر اساس آن

راه دوم – پیدا کردن مستندات مربوط به نرخ مرگ و میر در بازار مولداوی

راه سوم – شمردن اگهی های مربوط به مرگ و میر در بزرگ ترین روزنامه مولداوی و سپس ارایه تخمین بر اساس آن

راه چهارم – تخمینی از کل جمعیت و متوسط طول عمر در مولداوی

فرض بکنید با کمی جست و جو به اطلاعات زیر دست پیدا میکنیم

جمعیت مولداوی – ۴ میلیون

نرخ رشد جمعیت – صفر درصد

میزان متوسط طول عمر – ۷۵ سال

منحنی توزیع سنی در کشور خطی است – به این معنا که در هر سنی تعداد افراد موسوی در جامعه وجود دارند

درصد افراد دفن شده در تابوت – به طور متوسط ۷۵% افراد پس از فوت در تابوت دفن میشوند

بنابرین اندازه بازار تابوت سازی در سال برابر خواهد بود با ۴۰،۰۰۰ تابوت

taboot

دقت کنید که در اینجا نکته کلیدی این است که چون توزیع سنی خطی است بنابرین در هر سال ۱/۷۵ جمعیت از ۷۵ سالگی به ۷۶ سالگی رسیده و در نتیجه به طور متوسط فوت میکنند

مرحله سوم – محاسبه ارزش شرکت مشتری

برای محاسبه ارزش شرکت ما بایستی یک مقدار اطلاعات راجع به شم بازار شرکت، قیمت محصول و هزینه تولید جمع آوری کنیم. فرض کنید پس از صحبت با مدیر شرکت به اطلاعات زیر دست یافته ایم

قیمت – به طور متوسط تابوت های شرکت مشتری حدود ۵،۰۰۰ دلار فروش می روند

هزینه ها – فرایند تابوت سازی در شرکت مشتری بسیار توسط کار دستی انجام میشود بنابرین ۹۰% هزینه مربوط به نیروی انسانی و ۱۰% درصد بقیه مربوط به چوب و سایر مواد مورد نیاز است . برای اداره شرکت به طور کلی نیاز به ۷۰۰،۰۰۰ دلار سرمایه گذاری ثابت سالانه است و قیمت تمام شده تولید محصول حدود ۴،۸۰۰ دلار است. برای سادگی میتوانیم از مالیات و اثر استهلاک صرف نظر کنیم

رقابت و سهم بازار – سهم بازار شرکت حدود ۱۰ درصد است و سهم نسبی بازار حدود ۱ است – این به این معنا است که نسبت سهم بازار شرکت به نزدیکترین رقیب خود برابر یک است

رشد بازار – بازار به لحاظ حجم زیاد تغییر نمیکند و احتمال ورود به بازار کشورهای همسایه مثل اوکراین یا رومانی نیز محدود است

محاسبه: با نگاهی به ارقام و اعداد بالا متوجه میشویم که حاشیه سود هر تابوت حدود ۲۰۰ دلار است – همنطور که میبینید قیمت ۵،۰۰۰ دلار و هزینه ۴،۸۰۰ است

همچنین خواهیم داشت 

taboot
با فرض نرخ بهره ۱۰% در مولداوی و اینکه روند سودواری بالا تا آینده بسیار بلندمدت ادامه داشته باشد، درآمد سالانه ۱۰۰،۰۰۰ دلار معادل ارزش فعلی ۱ میلیون دلار خواهد بود – دقت کنید برای محاسبه ارزش فعلی ۱۰۰،۰۰۰ را بر ۰،۱ تقسیم کردم . بنابرین ارزش این کسب و کار حدود یک میلیون دلار است فرق از اینکه ان را نگاه داریم یا اینکه بفروشیم

مرحله چهارم – محاسبه سود حاصله از بستن در شرکت و فروش دارایی های آن

برای این کار بایستی ابتدا اندکی راجع به دارایی های شرکت فکر کنیم: چون عمده عملیات شرکت توسط کارگران و با دست انجام میشود بنابرین دارایی های این شرکت فقط زمین و کارگاه هستند. بنابراین در قدم بعد بایستی تخمینی از ارزش این دارایی ها به دست بیاوریم. برای این کار حدقل ۳ راه وجود دارد و بایستی از ترکیبین از این راهها استفاده کنیم  

راه اول – نگاه به زمین های اطراف کارگاه و تخمین قیمت ان بر اساس قیمت زمین های مشابه

راه دوم – نگاهی به زمین ها و ساختمانهای اطراف و محاسبه ارزش مورد انتظاراگر چنانچه زمین و ساختمان را اجاره بدهیم – این کار بایستی با در نظر گرفتنن نرخ بهره و نقدینگی حاصل از اجاره دادن کارگاه محاسبه شود 

راه سوم – نگاهی به افزایش قیمت زمین در منطقه و محاسبه قیمت زمین و کارگاه بر اساس ان

فرض کنید با کمی جست و جو به اطلاعات زیر دست پیدا می کنیم 

  قیمت خرید شرکت در ابتدای تاسیس شرکت : ۲۰،۰۰۰ دلار 

قیمت خرید ساختمان در هنگام تاسیس شرکت : ۸۰،۰۰۰ دلار

زمان تاسیس شرکت : ۴۸ سال پیش

نرخ متوسط افزایش قیمت زمین و ساختمان در چند دهه اخیر : ۶ درصد

محاسبه: با استفاده از قانونی به نام قانون ۷۲، چنانچه نرخ افزایش قیمت زمین ۶ درصد باشد ۷۲/۶ سال طول میکشد تا قیمت این زمین دوبرابر شود. با تقسیم ۷۲ بر ۶ به عدد ۱۲ می رسیم. بنابرین چون از عمر زمین ۴۸ سال میگذرد  و ۴۸ معادل ۴ تا ۱۲ سال است با ۴ بار ضرب کردن ۱۰۰،۰۰۰ دلار که مجموع ۸۰ و ۲۰ هزار دلاراست بر عدد ۲ به ۱،۶ میلیون دلار میرسیم که ارزش فعلی دارایی ها است – اگر چنانچه با قانون ۷۲ آشنایی نداشتید انتظار من این است که با این مثال کاربرد و مفهوم ان را درک کرده باشید

چون ۱،۶ میلیون از ارزش شرکت که ۱ میلیون دلار است بیشتر است تا اینجا فرضیه ما این است که فروش شرکت بر نگهداری عملیات ان می چربد اما بایستی در مرحله بعد یک نگاهی هم به اثر تکنولوژی بیاندازیم

مرحله پنجم – ارزش شرکت با سرمایه گذاری روی تکنولوژی جدید چگونه تغییر خواهد کرد؟

برای بررسی تاثیر تکنولوژی و یا ارزش افزوده آن بایستی ابتدا نگاهی به میزان سرمایه گذاری مورد نیاز و سپس مزیت حاصله از استفاده از این تکنولوژی بیاندازیم. برای شروع فرض کنید با صحبت با مدیرعمل شرکت به اطلاعات زیر دست یافته ایم

سرمایه گذاری – خرید تکنولوژی مورد بحث حدود ۱ میلیون دلار هزینه خواهد داشت

صرفه جویی های حاصله – مواد اولیه مورد نیاز تغییری نخواهد کرد اما نیاز به نیروی انسانی ۵۰% کاهش خواهد یافت

انحصاری بودن تکنولوژی و حق استفاده از آن – تکنولوژی مورد نظر توسط یک شرکت تولید کننده ماشین آلات صنعتی توسعه یافته و حقوق معنوی ان متعلق به این شرکت است. این شرکت هیچ تعهدی برای عدم فروش ان به رقبا ارایه نکرده است

تهدید از طرف رقبا – مشخص نیست آیا رقبا این تکنولوژی را خریداری کرده اند و یا اینکه برنامه ای برای خرید ان دارند یا نه

ترجیح مشتریان – برای مشتریان خیلی فرق نمی کند که تابوت با چه تکنولوژی ای تولید شده است و درک آنها از کیفیت دو نوع تابوت یکسان است 

تاثیر بر نام تجاری و شهرت شرکت – تاثیر منفی استفاده از ماشین آلات صنعتی به جای کارگران نجار بر رفتار مشتریان بسیار ناچیز است

محاسبه: چون مشتری ما هیچ قرارداد انحصاری برای استفاده از این تکنولوژی ندارد، رقبا نیز احتمال دارد این تکنولوژی را خریداری کنند و وچنانچه این اتفاق بیفتد ساختار هزینه صنعت به سمت پایین میل میکند به این معنا که احتمالا رقبا برای افزایش سهم بازار قیمت را کاهش خواهند داد و حالا با این تکنولوژی جدید این کاهش قیمت امکان پذیر خواهد بود. با فرض اینکه رقبا به حاشیه سود فعلی یعنی ۴% راضی باشند و همچنین ساختار رقابتی ثابت بماند میتوانیم سود مورد انتظار از فروش تابوتها را در چنین سناریویی حساب کنیم 

taboot

بنابرین استفاده از این تکنولوژی جدید به احتمال زیاد منجر به کاهش ساختار هزینه صنعت و در نتیجه ضرر شود. این مساله نهایتا این کسب و کار را به شدت ضررده خواهد کرد  . در مقابل چنین سناریویی ممکن است رقبا قیمت خود را به این شدت پایین نیاورند و از حاشیه سود بالاتری لذت ببرند اما در غیاب مکانیزم هایی چون بده بستان بین رقبا و یا عدم اهمیت زیاد نام تجاری این امر بسیار مشکل خواهد بود

توصیه نهایی به مشتری

با توجه به تهدید جدی اثر تکنولوژی جدید صاحب این شرکت بایستی کارگاه تابوت سازی را به سرعت بفروشد. با توجه به ارزش یابی دارایی های شرکت در آنالیز ما بهترین راه برای انجام به این کار فروش دارایی های شرکت به صورت جداگانه خواهد بود که مبلغی برابر با ۱،۶ میلیون دلار برای صاحب شرکت به ارمغان خواهد آورد. اگر چناچه صاحب این شرکت قادر به فروش شرکت در حال حاضر نیست – مثلا در سناریویی که خریدار برای دارایی ها پیدا نشود – او بایستی بدون سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید و صرفا با صرف هزینه های بسیار ضروری تعمیر و نگهداری به کار سنتی خود ادامه دهد

پیش بینی ما این است که با حرکت این صنعت به سمت مکانیزه شدن، سود حاصله از این کسب و کار به تدریج کاهش خواهد یافت و بنابرین در نقطه ای در آینده چنانچه خریدار برای دارایی ها پیدا شود او بایستی دارایی ها را به فروش برساند و یا اینکه نهایتا در شرکت را ببندد

تمرین شماره ٩ – تولید کننده پمپ های ماشین آتش نشانی

ادامه مطلب

فرض کنید مشتری شما یک شرکت تولید کننده پمپ برای ماشین های  آتش نشانی است و می خواهد ببیند آیا سرمایه گذاری برای افزایش میزان تولید محصولات کار درستی است یا نه؟ مدیرعامل این شرکت این سوال را از شما می پرسد.

پاسخ: برای جواب به این سوال ابتدا بایستی ببینیم بازار پمپ آتش نشانی در ایران چقدر بزرگ است: بیایید برای شروع از یک تخمین سرانگشتی استفاده کنیم. فرض کنید در ایران به ازای هر ١٠٠٠٠ نفر یک ایستگاه آتش نشانی وجود دارد و در هر ایستگاه هم به طور متوسط ٢ ماشین آتش نشانی وجود دارد. با این فرض به ازای هر ۵٠٠٠ نفر یک ماشین آتش نشانی در کشور وجود دارد. اگر جمعیت ایران را ٧٠ میلیون فرض کنیم می توان گفت که در حال حاضر به طور سرانگشتی     ١۴٠٠٠  ماشین آتش نشانی وجود دارد. این کار از تقسیم جمعیت به ۵٠٠٠ به دست آمد.

حالا بایستی ببینیم که نیاز این ماشین های آتش نشانی برای تعویض پمپ چیست تا اینکه بتوانیم حساب کنیم چقدر پمپ نیاز است: اگر فرض کنیم عمر مفید هر پمپ ٢٠ سال است,   پس بنابرین بایستی ١۴٠٠٠ را به ٢٠ تقسیم کنیم که نهایتا به عدد ٧٠٠ می رسیم.

تا اینجا که به عدد ٧٠٠ رسیدیم, این بازار کنونی پمپ در ایران است اما جمعیت ایران رو به رشد است و اگر فرض کنیم سالی ٢ میلیون به جمعیت ایران اضافه می شود, این یعنی به طور سر انگشتی ۴٠٠ تا ماشین جدید هر سال بایستی به تعداد ماشین های موجود اضافه شود. نهایتا اگر این دو عدد را با هم جمع بزنیم به عدد ١١٠٠ می رسیم.

حال اگر فرض کنیم در کشور واردات پمپ نداریم و این شرکت هم دولتی است و رقیب داخلی ندارد, بقیه کار ساده است: اگر ظرفیت فعلی کمتر از ١١٠٠ است  آنگاه اضافه کردن ظرفیت تا ١١٠٠ در سال بعد و ۴٠٠ واحد در هر سال از ان به بعد کار درستی است.

این مساله بنابرین تا اینجا تمام: اما اگر فرض کنیم رقابت در بازار وجود دارد و ظرفیت فعلی هم بسیار زیادتر از نیاز بازار است, بنابرین باید به دنبال چاره ای باشیم تا از این ظرفیت استفاده دیگری کنیم. ایده هایی که ممکن است به ذهن برسد و برای هر کدام بایستی به همین ترتیب حساب و کتاب انجام دهیم می توانند اینها باشند: ورود به بازار محصولات ایمنی و پمپ برای ساختمان ها و برج ها, تولید پمپ برای صنایع و کارکردهای دیگر و غیره. 

تمرین شماره ٨- چرا در سوراخ های فاضلاب معمولا دایره شکل است؟

ادامه مطلب

این یکی از سوال های خیلی کلیشه است که نه تنها در شرکت های مشاوره بلکه در مصاحبه های استخدامی شرکتهایی مثل گوگل یا مایکروسافت هم تا همین چند سال پیش خیلی مطرح می شد. خیلی از افراد هم وقتی با سوالات از این دست مواجه می شدند از خود می پرسیدند: ای بابا! من آمده ام اینجا که مشاور مدیریت شوم، آخر این چه سوالی است؟ حقیقت امر این است که مصاحبه کنندگان خیلی علاقه مند به شنیدن جوابی کاملا فنی نیستند بلکه بیشتر به دنبال این هستند که ببینند فرد مصاحبه شونده چگونه فکر می کند و چگونه یک مساله ناشناخته را تحلیل می کند. خیلی وقت ها در حین کار فرد ممکن است با شرایطی نا آشنا مواجه شود: این تیپ سوال ها محکی به دست فرد مصاحبه کننده می دهد که ببیند فرد چه عکس العملی ممکن است در چنین شرایطی از خود نشان دهد

با این مقدمه، فرض کنید اگر شما با یک چنین سوالی روبرو شدید، بهتر است از خود بپرسید "دایره بودن در سوراخ فاضلاب، چگونه کار فردی که روزانه با ان سر کار دارد را نسبت به حالتی که این در مربع است راحت تر میکند؟". اگر به این قضیه فکر کنید، ممکن است ذهنتان به آنجا برود که اصلا فردی که با سوراخ فاضلاب کار میکند، در طول روز با این سوراخ چه می کند

ایده هایی که ممکن است به ذهن برسد اینهاست: فرد ممکن است در سوراخ را بردارد، ان را حمل کند و به کناری بگذارد، بعد ممکن است  کاری را داخل سوراخ انجام دهد، بعد بیرون بیاید، در را به محل سابقش حمل کند و ان را سر جایش بگذارد

حال با این تفصیل ایده هایی که به ذهن میرسد برای اینکه در هر کدام از این مراحل گزینه دایره را ارجح کند به این قرار است

١- محیط دایروی راحت تر میتواند از در سوراخ برداشته شود و فرد میتواند راحت ان را بچرخاند و به کناری بگذارد: برای سطح مربع چنین کاری اینقدر راحت نیست

٢- در هنگام باز کردن درب یا موقعی که میخواهیم ان را سر جایش بگذریم، در دایره شکل نمیتواند به داخل سوراخ بیفتد، در حالی که این امکان برای یک سطح مربع امکان پذیر است اگر در در راستای قطر سوراخ مربع شکل وارد شود

٣-   پهنای بدن انسان کروی است و شاید این محیط دایره شکل گزینه ای طبیعی تر باشد

۴-  هنگامی که میخواهیم در دایروی را سر جایش بگذاریم لازم نیست مثل سطح مربع وقت بگذاریم تا هر گوشه دقیقا در قاب سوراخ قرار بگیرد – سطح دایروی را از هر جهت میتوانیم هل داده و سر جایش بگذاریم

در کنار این گزینه ها شما همین طور می توانید به فرایند ساخت یا ایجاد سوراخ فاضلاب هم فکر کنید

۵- تولید محیط دایره شکل ممکن است برای ماشین تراش کار راحت تری باشد تا محیط دایره شکل

۶- ایجاد یک سوراخ یا تونل فاضلاب به شکل دایه یا کروی خیلی راحت تر است تا حفاری به شکل مربع

٧- محیط دایره شکل برای یک تونل یا سوراخ مقاوم ترین شکل در مقابل فشار زمین یا محیط اطراف است، بنابراین وقتی تونل یا سوراخ دایره شکل باشد، بدیهی است که در ان هم دایره شکل باشد

نکته پایانی: من اصلیتا همدانی هستم و یادم می اید وقتی بچه بودم، در اکثر جاهای شهر، درب سوراخ های آب و فاضلاب مربع شکل بود: این را در جای دیگری به ان صورت ندیده ام و هنوز هم مانده ام چرا در همدان این سطوح را این جوری ساخته اند
 

تمرین شماره ٧ – مساله طناب و کره زمین

ادامه مطلب

قدرت استدلال منطقی، و توانایی کنترل و دست و پا گم نکردن هنگامی که با یک مساله به نظر مشکل مواجه هستیم، ویژگی هایی ایده آل برای یک مشاورمدیریت هستند. به همین خاطر، در مصاحبه های استخدامی در شرکت های مشاوره، گاه گاهی سوال هایی از متقاضی استخدام پرسیده می شود که در نگاه اول ممکن است عجیب به نظر برسند، اما در اصل این سوال ها طراحی شده اند تا اینکه قوه استدلال فرد را بسنجند. تمرین پایین یک نمونه از این سوال ها است

فرض کنید طناب بلندی در اختیار داریم و این طناب این قدر بلند است که ان را به دور کره زمین حول خط استوا بسته ایم و این طناب کاملا اندازه محیط  کره زمین است. حال فرض کنید که طناب بلندتری در اختیار ما قرار می دهند که طولش ۶٠٠ متر از طناب قبلی بلندتر است. واضح است که در این حالت، اگر طناب را به شکل دایره در بیاوریم و دور کره زمین قرار دهیم، این طناب به قولی مقداری با سطح زمین فاصله خواهد داشت. فکر می کنید این فاصله چقدر است؟

راه حل

در ابتدا این سوال ممکن است گیج کننده به نظر برسد: شما هیچ اطلاعاتی راجع به قطر کره زمین ندارد، و ممکن است هزار فکر به ذهنتان برسد راجع به تیپ اطلاعاتی که نیاز دارید؛ اما اگر حول نشوید و با صبر و حوصله به مساله به صورت کلی نگاه کنید، خیلی زود متوجه میشوید که این مساله ریاضیاتی در حد دبیرستان نیاز دارد

برای شروع بیایید از اثر کوه ها و تپه ها و دریا ها صرف نظر کنیم: زمین تقریبا یک دایره کامل است. و خط استوا هم زمین را به دو نیمکره مساوی تقسیم می کند. بنابرین طول طناب برابر محیط زمین است. محیط یک دایره هم از ضرب ٢*عدد پی*شعاع دایره به دست می اید

حالا اگر با طناب دوم یک دایره دور زمین درست کنیم، محیط طناب دوم برابر خواهد بود با محیط طناب اول به علاوه ۶٠٠

tanab-1


حالا کافی است معادله را برای شعاع دایره جدید حال کنیم؛ به این ترتیب نیازی به دانستن شعاع کره زمین نداریم و جواب برابر خواهد بود با ١٠٠ متر

tanab-2

 

نکته نهایی

بعضی وقت ها ممکن است جدولی در طول کار بدستمان برسد پر از اعداد و ارقام به طوری که استخراج نتیجه دلخواه، کاری ناممکن به نظر برسد اما به یک نگاه شسته و رفته تر، کلید معما به راحتی ممکن است باز شود. توانایی های شهودی از این دست که اکتسابی هم هستند، اگر تقویت شوند، خیلی مواقع به داد مشاور خواهند رسید و به راه حال های این فرمی کمک میکنند.

 

تمرین شماره ۶ – پیتزای دایی ناپلئون

ادامه مطلب

شرکت تازه تاسیس "پیتزای دایی ناپلئون" تصمیم گرفته تا بهترین شبکه ارایه خدمات تحویل پیتزا در منزل را در تهران دایر کند. شرکت پیتزای خوش خوراک، در حال حاضر بازار تحویل پیتزا در درب منزل را در تهران کلا قبضه کرده، و به همین خاطر پیتزای دایی ناپلئون شما را استخدام کرده تا اینکه یک آنالیز انجام بدهید و ببینید چه فاکتورهایی باعث موفقیت این استراتژی می شوند و آیا امکان موفقیت در اجرای این استراتژی برای آنها وجود دارد یا نه.

راه حل

ابتدا ما بایستی حجم بازار تحویل پیتزا را تخمین بزنیم و یک مقدار اطلاعات کلی راجع به این بازارو همین طور شرکت خوش خوراک به دست بیاوریم. فرض کنید پس از یک تحلیل سر دستی بازاریابی به اطلاعات زیر دست یافته ایم (اطلاعات تهران را یک مقدار دست کاری کرده ام تا عددها گرد شود. همینطور $ را به معنی هزار تومان در نظر بگیرید)

دیگر اطلاعاتی هم که در مورد بازار به دست آورده یم از این دست است

 

 

pizza-1

pizza-2

– درصد کسب و کار شرکت خوش خوراک که وابسته به تحویل پیتزا است، حدود ۵٠% است

– تقریبا ٩٠% تحویل پیتزا به خانه های خارج از مرکز شهر انجام می شود

– مغازه های شرکت خوش خوراک در مرکز شهر بیشتر حالت رستوران دارند (مردم می روند و غذا را در مغازه صرف می کنند)

– بازار پیتزا درمرکز تهران رو به رشد است: رشد سالانه حدود ۵% است. بازار تحویل پیتزا حدودا ٨% سالانه رشد می کند

با توجه به اطلاعات بالا، می توانیم حجم بازار تحویل پیتزا و همینطور بازار پیتزا در مرکز شهر را حساب کنیم

حجم بازار تحویل پیتزا = ۵٠% کسب و کار شرکت خوش خوراک مربوط به تحویل پیتزا است * [١.٢$ میلیون تقسیم بر ٩٠% سهم بازار] = ۶۶٧،٠٠٠$

حجم بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر = ۶۶٧،٠٠٠$ *١٠% از تحویل پیتزا در مرکز شهر انجام می شود = ۶٧،٠٠٠ $

اطلاعات بالا، دید کلی نسبتا خوبی به ما می دهد تا یک استراتژی ورود به بازار را فرموله کنیم: همان طور که مشخص است شرکت خوش خوراک تمرکز اصلی اش را روی حومه شهر گذشته در حالی که اگر به نمودار اول که جمعیت را نشان می دهد نگاه کنیم می بینیم که بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر در حال حاضر پتانسیل خوبی دارد که استفاده نشده است (به قولی حجم این بازار می تواند افزایش پیدا کند): بنابر این یک استراتژی ورود به بازار برای مشتری می تواند تمرکز روی بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر باشد. شرکت خوش خوراک شبکه توزیع آنچنانی در مرکز شهر ندارد و به لحاظ موانع ورود هم این بخش از بازار جذاب است

همین طور برای اینکه مشتری خود را از شرکت خوش خوراک متمایز کند، می تواند بر فاکتورهایی مثل خدمات سریع به مشتری تاکید کند. البته ریسک هایی هم برای پیاده سازی این استراتژی وجود دارد که از ان جمله می توان به پیچیدگی های تحویل پیتزا در یک شبکه شهری اشاره کرد

مرحله دوم

فرض کنید  پیتزای دایی ناپلئون  به حرف شما گوش داده و پس از پیاده سازی استراتژی پیشنهادی شما نه تنها به رشد خوبی در بازار دست پیدا کرده است. در اثر ارایه خدمات خوب به مشتری پیتزای دایی ناپلئون حتی موفق به دریافت یک جایزه تعالی در ارایه خدمات به مشتری شده است

شرکت خوش خوراک هم بیکار ننشسته و قیمت پیتزا های خود را کاهش داده و به اصطلاح، جنگ قیمت راه انداخته است. در نمودار زیر تغییر قیمت ها قبل و بعد از ورود پیتزای دایی ناپلئون به بازار ارایه شده است. حالا پیتزای دایی ناپلئون دوباره با شما تماس گرفته که چاره ای بیاندیشید

pizza-3

در اینجا بایستی به این نکته نگاه بکنیم که بازار در قبضه شرکت خوش خوراک است، بنابرین درجه آزادی ما برای درگیر شدن در یک جنگ قیمت پایین است. از این گذشته، جنگ قیمت از ان استراتژی هایی است به ضرر همه است. بنابرین، شما بایستی به مشتی توصیه کنید از جنگ قیمت پرهیز کند

راه حال نسبتا بهتر در این شرایط، این است که به جای درگیری در جنگ قیمت و کاهش قیمت، به همان خدمات به مشتری بچسبیم و با خدمات به مشتری با کیفیت بالا تاکید کنیم. همین طور می توانیم به توسعه محصول جدید و ارایه پیتزاهای متفاوت با شرکت خوش خوراک برای ایجاد تمایز بیشتر تکیه کنیم.

تمرین شماره ۵ – پروژه هتل در جزیره قشم

ادامه مطلب
اول بگویم که این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی است که شرکت مشاوره AT Kearney برای یکی از مشتریان در سواحل کاراییب انجام داده که من چون دیدم که ارزش افزوده و یادگیری خوبی می تواند داشته باشد، با کمی تغییرات در ماهیت آن، به صورت یک تمرین در آورده ام.

 

 

صورت مساله:

مشتری شما یک توسعه دهنده املاک و مستغلات خانه ها و مجتع های تجاری لوکس در ایران و کشور های حاشیه خلیج فارس است، که چون چند وقتی است بازار جزیره کیش و قشم بد نیست به فکر افتاده تا یک هتل در جزیره قشم احداث کند و از این افزایش در تعداد توریست ها سود ببرد. در سال های گذشته تعداد توریست ها در این جزایر خیلی بالا نبود اما با سرمایه گذاری های انجام گرفته، سیاست های بهبود یافته مناطق آزاد و تاسیس فروشگاه های بسیار و تسهیلات تفریحی، این مناطق در حال حاظر کاندیداهای خوبی برای سرمایه گذاری به نظر می رسند. این شرکت حالا شما را استخدام کرده تا ببینید آیا بایستی وارد بازار قشم بشود و هتل را احداث کند یا نه؟

راه حل:


اگر من مشاور این حرکت بودم اولین کاری که می کردم این بود که ببینم آیا واقعا "فرصتی واقعی" توی قشم وجود دارد یا نه و در گام بعد نگاه می کردم ببینم آیا ما توانایی لازم برای بهره بردن از این فرصت را داریم یا نه (دانش کافی، پول کافی…). برای اینکه ارزیابی کنیم آیا واقعا فرصتی در این منطقه وجود دارد یا نه بایستی یک نگاهی به بازار بیاندازیم:

شما می توانید از هر مدلی که می خواهید برای این قضیه استفاده کنید یا اینکه اصلا از هیچ مدلی استفاده نکنید و صرفا فاکتورهای اصلی برای ارزیابی فرصت را لیست کنید. من تصمیم گرفتم که از یک مدل ساده مثل "۵ نیروی رقابتی پورتر" استفاده کنم: دلیلم هم برای این قضیه این بود که استفاده از یک مدل هم به ساختار بندی فاکتورهایی که دارم ارزیابی می کنم کمک می کند و هم اینکه راحت تر می شود ان را به مشتری ارایه و از تحلیل انجام گرفته دفاع کرد (اگر صرفا فاکتورهایی که به ذهنم برسد لیست می کردم، مشتری ممکن است غر بزند که پس چرا فاکتور فلان یا بهمان را در نظر نگرفتی).

فرض کنید پس از صحبت با مشتری و دریافت کمی اطلاعات و همین طور مقداری بررسی اجمالی بازار به نتایج زیر دست پیدا کرده ایم:

 

  1. حجم بازار: ٨٧۵،٠٠٠ توریست در سال (فرض کنید یک سال کامل حدود ٣۵٠ روز است – این تخمین و گرد کردن نسبتا واقع بینانه است چرا که معمولا هتل ها چند روزی از سال را تعطیل می کنند تا تعمیرات و کارهای از این دست انجام دهند).
  2. تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند (۴ شب).
  3. میزان درامد از هر مشتری در ۴ شب: ٢ میلیون تومان
  4. فاکتورهای دیگر قابل توجه: در بحث جذب مشتریان و توریست ها، ما در کل به دولت و تبلیغاتی که در مورد منطقه آزاد قشم انجام می دهد و همین طور تورهای مسافرتی و تبلیغاتی که آنها انجام می دهند یا پیشنهادهایی که آنها به مشتریان ارایه می دهند وابسته خواهیم بود (این مساله را بایستی به عنوان یک نکته مهم جایی یادداشت کنیم: شاید بعدها با کمیسیون یا رابطه خوب با این تورها بتوانیم هتل را بیشتر وقت ها پر نگاه داریم).
  5. رقابتی بودن بازار: چند هتل زنجیره ای خارجی از جمله الامارات، شرایتون و امپریال هم در حال حاظر سرگرم مطالعه برای ورود به بازار قشم هستند.
  6. قدرت چانه زنی تامین کنندگان: در جزیره قشم و مناطق اطراف، تعداد زیادی نیروی کار در دسترس برای استخدام وجود دارد (نکته مثبت)
  7.  خدمات جایگزین: هتل های قشم (و خود قشم) با مناطق آزاد دیگر مثل کیش، دوبی در حال رقابت هستند؛ اما به طور کلی قشم دارای پتانسیل رشد بیشتری است.
  8. موانع ورود: دولت قوانین زیادی در مورد قشم تصویب کرده که برخی از آنها دست و پا گیر هستند و همینطور گرفتن مجوز وقت زیادی میبرد. کلا هتل زدن سرمایه زیادی می خواهد و به لحاظ مکانی هم زمین زیادی لب ساحل برای خرید موجود نیست.
  9.  قدرت چانه زنی مشتریان: بازار تورهای قشم دست چند شرکت مسافرتی بزرگ است و همین طور رشد وبسایت هایی که قیمت های پایین برای هتل های دیگر در منطقه (مثل دوبی) ارایه می دهند یک تهدید عمده است.

 

حالا که یک مقداری اطلاعات بیشتر در دست داریم، می توانیم حداقل یک تحلیل سر انگشتی انجام بدهیم و ببینیم آیا بازار به اندازه کافی بزرگ هست یا نه (یا اینکه آیا برای همه جا هاست یا نه).

 

(٨٧۵،٠٠٠ ضربدر ۴) = ٣.۵ میلیون شب اقامت (حجم بازار).
٣،۵ میلیون تقسیم با ٣۵٠ (تعداد روز در هر سال) = ١٠.٠٠٠ اقامت در یک روز (تقاضا در یک روز)
٢ میلیون تومان به ازای هر نفر تقسیم بر ۴ (تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند) = ۵٠٠.٠٠٠ تومان درامد به ازای هر شب

 

برداشت اولیه بر اساس اطلاعات بالا: به نظر می رسد بازار به اندازه کافی بزرگ و جذاب هست تا برای همه جا داشته باشد و همین طور به نیروی انسانی مورد نیاز دسترسی خوبی وجود دارد. تنها نکته یی که باقی می ماند، بحث مالی است: هتل زدن پول زیادی می خواهد و بایستی ببینیم که آیا بازگشت سرمایه خوبی وجود دارد یا نه (اگر نه وام گرفتن مشکل خواهد بود). همینطور بایستی یک یادداشت ذهنی برای خودمان بنویسیم تا بعدا چک کنیم آیا گرفتن اجازه برای ساخت و ساز از دولت (مانع ورود) خیلی مساله حادی است یا نه.

برای ارزیابی بازگشت هزینه بایستی چند گزینه داشته باشیم (فرض کنید پس از بررسی اولیه ٣ گزینه مختلف با پتانسیل سوداوری مختلف را شناسایی کرده ایم). لیست کوتاه گزینه هایی که بر اساس بررسی قبلی مشتری تهیه شده از این قرار است (علامت $ به معنای ١٠٠٠ تومان است):


hotel2

 

باقی اطلاعاتی که برای بررسی بازگشت سرمایه احتیاج داریم نیز از این قرار است:

 

  1. متوسط تقاضا برای هتل ۵٠% است (به قولی به طور متوسط ۵٠% اتاقها پر می شوند).  
  2. روزهای کاری در سال: ٣۵٠ روز
  3. هزینه های عملیاتی ١٠٠% متغیر هستند.
  4. نرخ بازگشت سرمایه دلخواه حداقل ١٠% است (در این صورت شرکت پول سرمایه گذاری شده را تقریبا ١ ساله درمی آورد).

تحلیل بازگشت سرمایه (ROI):


بازگشت سرمایه = میزان سرمایه گذاری / سود
درامد = (درمد به ازای هر شب اقامت)*(تعداد شب به طور متوسط)*(تعداد اتاقها)*(تعداد روز کاری در یک سال)*(متوسط تقاضا برای یک هتل)

بازگشت سرمایه برای گزینه ١:

 

  1. سود عملیاتی = (٢۵٠-۴۵٠)*(۵٠٠ اتاق)*(٣۵٠)*۵٠% = ١٧،۵ میلیارد تومان سود در سال (a)
  2. سرمایه گذاری اولیه = ٣٠،٠٠٠ هزینه هر اتاق * ۵٠٠ اتاق + ٢ میلیارد هزینه زمین = ١٧ میلیارد (b)
  3. سود خالص = a- b = ۵٠٠ میلیون (c)
  4. ROI = سود خالص تقسیم بر سرمایه گذاری اولیه = ٢.٩% = c/ b

اگر به همین ترتیب بازگشت سرمایه را برای گزینه های ٢ و ٣ انجام دهیم، به ترتیب به ٩.۴% و ٢٠.٧% می رسیم (پس اینطور که به نظر می رسد هتل بزرگ تر بازگشت سرمایه بهتری دارد).

اگر تا اینجای کار، به عنوان یک مشاور آمده ید، می توانید همین نتایج را به مشتری ارایه کنید: خیلی مشاورهای دیگر هم می توانند این تیپ کارها را انجام دهند و خیلی کار شاقی نیست. اما یک مشاور خوب، نتایج فعلی را یک مرحله دیگر هم به جلو می برد و به این نتایج اکتفا نمی کند. تیپ مسایلی که در کنار تحلیل بالا بایستی به آنها نگاه کرد از این قبیل است:

 

ریسک سطح متوسط این پروژه:

  1. تا اینجای کار گزینه اصلی ما یک هتل بزرگ ١۵٠٠ اتاقه است: اما این کار منابع ملی بسیار بیشتری نسبت به گزینه های دیگر نیاز دارد. چگونه می توانیم بانکها را قانع کنیم تا به ما اینقدر پول بدهند؟ شاید بتوانیم با دولت مذاکراتی انجام داده تا هم به ما تسهیلات مالیاتی خوبی ارایه کنند (چون بالاخره ما داریم به توسعه قشم کمک می کنیم) و هم اینکه بانکها را رضی کنند تا به ما پول لازم را وام بدهند.
  2. گزینه هتل ١۵٠٠ اتاقه جذاب است: اما احتمالا رقبای ما مثل الامارات یا شرایتون هم چنین تحلیل های مالی را انجام داده اند: اگر همه شروع به ساختن هتل های بزرگ کنند چه اتفاقی با سر رقابتی بودن بازار و سودآوری تخمینی ما می افتد؟
  3. استراتژی ورود به بازار بهینه چیست؟ (تعرفه ارزان، پکج یا ارایه اتاق به عنوان جزیی از یک تور مسافرتی، تعرفه بالا با سرویس های لوکس)

 

ریسک های اساسی این پروژه:

  1. شرکت ما ساختمان ساز خوبی است اما ما هیچ وقت هتل دار نبوده یم: چگونه ریسک این تجربه نداشته را جبران کنیم؟
  2. چگونه منابع ورود به این بازار را افزایش دهیم؟

اکثر وقت یک پروژه مشاوره واقعی به پاسخ دادن به سوالات بالا صرف می شود. راه حل نهایی یک چیزی مثل این است:

 

  1. ما وارد بازار خواهیم شد و دنبال ساخت گزینه ١۵٠٠ اتاقه خواهیم رفت.
  2. مذاکره با دولت برای تسهیلات مالیاتی ویژه و کمک برای دریافت وام یکی از الویت های اصلی خواهد بود.
  3. چون تجربه هتل دری نداریم، بایستی با شرایتون یا الامارات شریک شویم: با این کار هم جلوی وارد شدن آنها به بازار را می گیریم و هم در ازای تقسیم سود، آنها هتل را خواهند چرخاند.
  4. با یکی از شرکتهای مسافرتی تهران (یکی از ان بزرگ ها) مذاکره خواهیم کرد و در ازای کمیسیون، آنها هتل ما را داخل بسته تبلیغاتی تور خواهند گذشت.
  5. از شریک هتل در خودمان میخواهیم تا برایمان در خارج از ایران در مناطق اطراف ایران تبلیغ کند و یا اینکه از وبسایت های رزرو هتل انها برای جلوگیری از رقابتی شدن زیاد بازار استفاده کنیم.  

 

 

تمرین شماره ۴ – عباس آقای پنجه طلایی و افزایش فروش در سطح رستوران

ادامه مطلب
یکی از صنایعی که همیشه در موردش کنجکاو بوده ام صنعت رستوران داری است به همین خاطر تصمیم گرفتم که این تمرین رو به یک مطالعه موردی از این صنعت اختصاص بدهم: فرض کنید مشتری شما یک شرکت رستوران های زنجیره یی به نام "پنجه طلایی" است. عباس پنجه طلایی این شرکت را در اواخر دهه ۵٠ تاسیس کرده و در حال حاظر این شرکت دارای ٧٠٠ رستوران در سراسر ایران است. (اسم شرکت و اطلاعات من دراوردی است اما این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی در شرکت مشاوره Bain & Company در اروپا است).

 

 

 

 

در طول سال گذشته فروش در سطح هر رستوران (same store sales or SSS) در این شرکت کاهش داشته و پسر آقا عباس که در خارج مهندسی خوانده  و حالا مدیریت عامل این شرکت را به عهده دارد از شما دعوت کرده تا به او راهکارهایی ارائه کنید تا این روند را تغییر دهد. شما چه میکنید؟ (این را در ذهن داشته باشید که این مشتری زیاد پول نقد یا میل به سرمایه گذاری های عظیم تبلیغاتی یا احداث رستوران های جدید ندارد. همینطور فرض کنید که فاکتور های محیط خارجی زیاد در کار ما دخیل نیستند). 

بررسی اجمالی:

چون هدف ما این است که SSS را افزایش دهیم ابتدا بایستی فکر کنیم اهرم هایی که بیش از بقیه باعث تغییر SSS می شوند چه هستند. شما را نمی دانم ولی من به طور شخصی هیچ چیز از این صنعت بارم نیست، به خاطر همین به عنوان مشاور ابتدا من سعی می کنم فاکتور هایی که بر فروش در سطح رستوران تاثیر می گذارند حساب کنم و بعد هر کدام چقدر باعث تغییر SSS می شوند. ٣ فاکتور اصلی که در ابتدا به ذهن می آیند اینها هستند:
 – قیمت هر وعده غذا
– تعداد ایتم هایی که هر مشتری سفارش می دهد (به طور متوسط)
– تعداد مشتریان (یا به قولی ترافیک مشتریان)

 

اگر یک آنالیز حساسیت برای ٣ فاکتور بالا انجام بدهیم، به نتیجه زیر می رسیم:

panje-1

از نمودار بالا کاملا روشن است که فاکتوری که بایستی رویش تمرکز کنیم تعداد مشتریان است، چرا که ترافیک مشتری بیشترین اثر مثبت را روی افزایش  فروش در سطح رستوران دارد (یافته شماره ١ – این را بعدا بایستی به مشتری ارائه کنیم).

البته این به این معنا نیست که ما ان دو فاکتور دیگر را نادیده خواهیم گرفت. فرض کنید یک مقدار وقت اضافه و اطلاعات راجع به رقبا داریم: بیاید محض خاطر اطمینان (و آمادگی در صورتی که مشتری از ما در موردش سوال کرد) یک نگاهی هم به قیمت بیاندازیم…نگاه به قیمت به خودی خود خیلی معنادار نیست مگر که قیمت را با قیمت رقبا مقایسه کنیم. با یک بررسی سریع (سر زدن به هر کدام از رقبا و یک سر شماری سردستی)، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-2

از این نمودار مشخص است که ما زیاد جای بازی برای افزایش قیمت نداریم چرا که همین الان قیمت ما از رقبا بالاتر است و افزایش بیشتر قیمت به احتمال زیاد اثر منفی خواهد داشت (یافته شماره ٢).

به خاطر همین، همانطور که از اول هم فکر میکردیم، بایستی راهی پیدا کنیم تا ترافیک مشتری را با صرف حداقل پول به نحوی افزایش دهیم (اگر یادتان باشد مشتری زیاد مایل به خرج پول زیاد نیست). اگر نخواهیم دنبال تبلیغات بیشتر یا افزایش فضای رستوران ها یا خرید سرقفلی های جدید باشیم، بایستی راهکاری برای افزایش بهره وری رستوران ها در وضع فعلی پیدا کنیم: برای این منظور بایستی ببینیم که آیا ما ظرفیت اضافه ای داریم که در حال حاظر استفاده نمی شود یا نه و بعد اگر به این نتیجه رسیدیم که ظرفیت اضافه وجود ندارد به راه های دیگر فکر کنیم.

اگر یک نگاهی به آمار رستوران ها در ساعات شلوغی و ترکیب میزهای رستوران ها بیاندازیم، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-3

از این نمودار کاملا مشخص است که فقط ۵٠ درصد ظرفیت میزهای ۴ نفره ما در حال حاضر استفاده می شود (یافته شماره ٣)  – (محاسبه این قضیه ساده است: ٧۵ درصد میزهای ۴ نفره توسط فقط ٢ نفر اشغال می شوند و  ٢۵ درصد بقیه هم فقط با ٣ نفر. اگر میانگین این دو تا را بگیریم، به عدد حدود ۵٠ درصد می رسیم). بنابرین اگر بتوانیم میزهای ۴ نفره را با ٢ نفره جایگزین کنیم، می توانیم SSS را به شدت افزایش دهیم (یافته شماره ۴). با فرض مثال، اگر یک زمان ۴ نفر وارد رستوران شدند، می توانیم ٢ تا میز را جابه جا و به هم بچسبانیم و بنابرین اگر گاه گاهی ۴ نفر به رستوران ها آمدند چیزی از دست نخواهیم داد (این استراتژی یک مقدار خرج جزیی دارد که اینجا از ان صرف نظر می کنیم) .

panje-4

اگر فرض کنیم هر رستوران فقط یک میز ۴ نفره در حال حاضر دارد، سود بالقوه این تغییر فقط در ساعات شلوغی  برابر خواهد بود با:
صندلی های اضافی : ٢
ساعات شلوغی: ٢ (این را فرض کردم)
فرض: در هر ساعت ٢ تا مشتری مختلف را میتوانیم سر میز بنشانیم (به قولی میزانی که مشتری در رستوران صرف میکند نیم ساعت است).
مقدار غذای اضافی که می توانیم بفروشیم: ٨ (فاکتور های بالا را در هم ضرب کردم).
 چون ما ٧٠٠ رستوران داریم، در کل ۵۶٠٠ غذای اضافی در یک روز خواهیم فروخت (٨ را در ٧٠٠ ضرب کردم). با فرض اینکه قیمت هر وعده غذا ۵٠ هزار تومان است، فروش اضافی حاصله برابر با ٢٨٠ میلیون تومان خواهد بود.
اگر فرض کنیم حاشیه سود ٣٠ درصد است و ٣۶٠ روز کاری در یک سال داریم، نهایتا این تغییر ساده به ٣٠ میلیارد تومان سود اضافی منجر خواهد شد.

خلاصه کلام:
اگر بخواهم این تمرین را خلاصه کنم، نکات کلیدی این پروژه از این قرارند:

– هدف ما پیدا کردن راهی برای افزایش فروش در سطح رستوران بود.
– چون می دانستیم که فاکتور های محیط رقابتی در کار ما دخیل نیستند، توجه خود را به داخل شرکت معطوف کردیم.
– یک بررسی اولیه نشان داد که ترافیک مشتری عاملی کلیدی در کار ما است.
– سپس نگاهی انداختیم به راه هایی که با صرف حداقل سرمایه گذاری بیشترین بهره را به مشتری برسانند.
– تغییر ترکیب میزها به عنوان راه کاری مناسب به نظر می رسد چون با پولی اندک ٣٠ میلیارد تومان درامد اضافه تولید می کند.

 

تمرین شماره ٣ – کاهش درامد در فروشگاه زنجیره ای

ادامه مطلب

مشتری شما یک فروشگاه زنجیره یی است که دارای مغازه های های متعدد در منطقه تهران و حومه است.مدیرعامل این شرکت نیاز به افزایش درآمد شرکت در طول سال آینده دارد و به همین دلیل از شما درخواست کمک کرده است.

 

اطلاعات مربوطه:

این شرکت  دارای ٢٠ مغازه در مناطق شهری تهران و حومه است (در حال حاضر در هر مرکز خرید یا پاساژ معروف).
رشد جمعیت در تهران و حومه نسبتا ثابت است.
به طور کلی، درآمد فروشگاه اخیرا اندکی کاهش یافته است
این شرکت به تازگی به استخدام یک شرکت مشاور برای یکسان سازی موجودی ها و فرایندهای تدارکات اقدام کرده است.

راه حل های ممکن

درآمدها خود به خود پایین نمی آیند و حتما یک دلیلی برای این قضیه وجود دارد.
یکسان سازی موجودی ها و فرایندهای مرتبط ممکن است یک دلیل این مساله باشد (بعدا به این فاکتور نگاه خواهیم کرد).

ممکن است دلیل دیگر کاهش درامد به خاطر تفاوت در درامد مغازه ها باشد (بعضی مغازه ها رشد داشته اند و بعضی تنزل درامد- این مساله را هم باید تحقیق کرد). تفاوت درامد در سطح فروشگاه ها میتواند به خاطر فاکتور هایی از این دست باشد:
– افزایش رقابت
تغییر در عادت های خرید مصرف کننده ها

ابتدا بایستی با هزینه های ستادی شروع کنیم و اهرم های  هزینه / درآمد را نگاه کنیم. اگر مشکل در اینجا نبود بعد میتوانیم ریز شده و درامد در سطح فروشگاه را نگاه کنیم:

هزینه های ستادی که بایستی به آنها نگاهی بیاندازیم:

 

– هزینه فروش کالا ها در سطح ستاد (CGS)
– هزینه های اداری و پرسنلی (SG&A)
– هزینه و سطح موجودی ها در سطح ستاد 
– هزینه قروض به بانک ها و سایر طلبکاران 
– سایر هزینه های ستادی 

درآمدهایی که بایستی به آنها نگاه بکنیم و فاکتورهای مرتبط از این قرارند:

تعداد مشتریان 
متوسط میزانی که مشتریان خرید میکنند (تومان)
بازه زمانی که هر مشتری به مغازه مراجعه میکند 
قیمت کالاها 
فاکتورهای دیگر درآمدی؟

پس از یک بررسی کوتاه مشخص می شود که در سطح ستادی اخیرا تغییر خاصی رخ نداده بنابر این این مساله به بررسی فاکتور های در سطح فروشگاه (سطحی خرد تر) محدود میشود.

حالا نوبت پرسش و پاسخ با مشتری برای کسب اطلاعات بیشتر است:

– آیا شما با این مساله مواجه هستید که برخی فروشگاه ها سودآور تر از دیگران هستند؟
A. بله.
– آیا فروشگاه های شما به لحاظ اندازه، ترکیب محصول، تیپ مشتری ها و فاکتور های از این دست یکسان هستند؟ آیا فروشگاه های سودآورتر ویژگی مشترکی دارند؟
A: بله، فروشگاه های حومه سودآور تر از فروشگاه های داخل تهران هستند. ترکیب محصول در تمام فروشگاه ها یکسان است. تیپ مشتری را خیلی نمی دانم، شما به ما بگویید قربان!

فرضیات (این فرضیات بایستی تحقیق شود): 

ترکیب محصول ممکن است  برای فروشگاه های حومه مناسب تر و سودآورتر باشد.
رقابت ممکن است در مناطق حومه 
پایین تر باشد (معلوم نیست درست باشد)
سطح درآمد ممکن است در مناطق حومه
بالاتر باشد.

حالا نوبت این است که از مشتری اطلاعاتی در مورد فرضیات خود جمع کنیم:

ترکیب محصول:

چه محصولاتی سود آورتر از بقیه هستند؟
A:  لوازم خانگی بزرگ مثل  تلویزیون، استریو و جواهرات، یخچال.
چه محصولات کمتر سودآور هستند؟
A: پوشاک، کفش، اقلام خانگی کوچک

سوال های مربوط به تفاوت های در سطح فروشگاه ها:

– آیا فروشگاه های حومه به نسبت فروشگاه های تهران بیشتر اقلام بزرگ میفروشند؟
A: بله
فروشگاه های تهران چه چیز بیشتر میفروشند؟
A: پوشاک، اقلام خانگی، لوازم جزئی
آیا درامد مشتریان در حومه بیشتر است؟
A-بله، درآمد حومه ای ها بالاتر است. اولش این را یادم نبود ولی بعد یادم آمد که در بررسی بازاریابی که چند وقت پیش انجام دادیم این را به عنوان یکی از یافته ها خواندم.

ارزیابی:

با توجه به ترکیب محصول یکسان در هر فروشگاه و سودآوری مختلف آیتمهای فروشگاه ها، فروشگاه های حومه عملکرد بسیار بهتری نسبت به فروشگاه های شهری دارند. از این رو، فروشگاه های شهری عامل کاهش درآمد و یک مانع رشد درامد هستند.

توصیه های بالقوه:

بازنگری و تنظیم دوباره ترکیب محصول هر فروشگاه (نگهداری موجودی اضافی از اقلام بزرگ که در داخل شهر کمتر مشتری دارند معنی ندارد).
ارزیابی تاثیر مالی فروشگاه های شهری و تعیین پی آمدهای ناشی از بستن آنها (و شاید گشایش فروشگاه های جدید در حومه).