آکادمی

تمرین شماره ٩ – تولید کننده پمپ های ماشین آتش نشانی

ادامه مطلب

فرض کنید مشتری شما یک شرکت تولید کننده پمپ برای ماشین های  آتش نشانی است و می خواهد ببیند آیا سرمایه گذاری برای افزایش میزان تولید محصولات کار درستی است یا نه؟ مدیرعامل این شرکت این سوال را از شما می پرسد.

پاسخ: برای جواب به این سوال ابتدا بایستی ببینیم بازار پمپ آتش نشانی در ایران چقدر بزرگ است: بیایید برای شروع از یک تخمین سرانگشتی استفاده کنیم. فرض کنید در ایران به ازای هر ١٠٠٠٠ نفر یک ایستگاه آتش نشانی وجود دارد و در هر ایستگاه هم به طور متوسط ٢ ماشین آتش نشانی وجود دارد. با این فرض به ازای هر ۵٠٠٠ نفر یک ماشین آتش نشانی در کشور وجود دارد. اگر جمعیت ایران را ٧٠ میلیون فرض کنیم می توان گفت که در حال حاضر به طور سرانگشتی     ١۴٠٠٠  ماشین آتش نشانی وجود دارد. این کار از تقسیم جمعیت به ۵٠٠٠ به دست آمد.

حالا بایستی ببینیم که نیاز این ماشین های آتش نشانی برای تعویض پمپ چیست تا اینکه بتوانیم حساب کنیم چقدر پمپ نیاز است: اگر فرض کنیم عمر مفید هر پمپ ٢٠ سال است,   پس بنابرین بایستی ١۴٠٠٠ را به ٢٠ تقسیم کنیم که نهایتا به عدد ٧٠٠ می رسیم.

تا اینجا که به عدد ٧٠٠ رسیدیم, این بازار کنونی پمپ در ایران است اما جمعیت ایران رو به رشد است و اگر فرض کنیم سالی ٢ میلیون به جمعیت ایران اضافه می شود, این یعنی به طور سر انگشتی ۴٠٠ تا ماشین جدید هر سال بایستی به تعداد ماشین های موجود اضافه شود. نهایتا اگر این دو عدد را با هم جمع بزنیم به عدد ١١٠٠ می رسیم.

حال اگر فرض کنیم در کشور واردات پمپ نداریم و این شرکت هم دولتی است و رقیب داخلی ندارد, بقیه کار ساده است: اگر ظرفیت فعلی کمتر از ١١٠٠ است  آنگاه اضافه کردن ظرفیت تا ١١٠٠ در سال بعد و ۴٠٠ واحد در هر سال از ان به بعد کار درستی است.

این مساله بنابرین تا اینجا تمام: اما اگر فرض کنیم رقابت در بازار وجود دارد و ظرفیت فعلی هم بسیار زیادتر از نیاز بازار است, بنابرین باید به دنبال چاره ای باشیم تا از این ظرفیت استفاده دیگری کنیم. ایده هایی که ممکن است به ذهن برسد و برای هر کدام بایستی به همین ترتیب حساب و کتاب انجام دهیم می توانند اینها باشند: ورود به بازار محصولات ایمنی و پمپ برای ساختمان ها و برج ها, تولید پمپ برای صنایع و کارکردهای دیگر و غیره. 

تمرین شماره ۵ – پروژه هتل در جزیره قشم

ادامه مطلب
اول بگویم که این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی است که شرکت مشاوره AT Kearney برای یکی از مشتریان در سواحل کاراییب انجام داده که من چون دیدم که ارزش افزوده و یادگیری خوبی می تواند داشته باشد، با کمی تغییرات در ماهیت آن، به صورت یک تمرین در آورده ام.

 

 

صورت مساله:

مشتری شما یک توسعه دهنده املاک و مستغلات خانه ها و مجتع های تجاری لوکس در ایران و کشور های حاشیه خلیج فارس است، که چون چند وقتی است بازار جزیره کیش و قشم بد نیست به فکر افتاده تا یک هتل در جزیره قشم احداث کند و از این افزایش در تعداد توریست ها سود ببرد. در سال های گذشته تعداد توریست ها در این جزایر خیلی بالا نبود اما با سرمایه گذاری های انجام گرفته، سیاست های بهبود یافته مناطق آزاد و تاسیس فروشگاه های بسیار و تسهیلات تفریحی، این مناطق در حال حاظر کاندیداهای خوبی برای سرمایه گذاری به نظر می رسند. این شرکت حالا شما را استخدام کرده تا ببینید آیا بایستی وارد بازار قشم بشود و هتل را احداث کند یا نه؟

راه حل:


اگر من مشاور این حرکت بودم اولین کاری که می کردم این بود که ببینم آیا واقعا "فرصتی واقعی" توی قشم وجود دارد یا نه و در گام بعد نگاه می کردم ببینم آیا ما توانایی لازم برای بهره بردن از این فرصت را داریم یا نه (دانش کافی، پول کافی…). برای اینکه ارزیابی کنیم آیا واقعا فرصتی در این منطقه وجود دارد یا نه بایستی یک نگاهی به بازار بیاندازیم:

شما می توانید از هر مدلی که می خواهید برای این قضیه استفاده کنید یا اینکه اصلا از هیچ مدلی استفاده نکنید و صرفا فاکتورهای اصلی برای ارزیابی فرصت را لیست کنید. من تصمیم گرفتم که از یک مدل ساده مثل "۵ نیروی رقابتی پورتر" استفاده کنم: دلیلم هم برای این قضیه این بود که استفاده از یک مدل هم به ساختار بندی فاکتورهایی که دارم ارزیابی می کنم کمک می کند و هم اینکه راحت تر می شود ان را به مشتری ارایه و از تحلیل انجام گرفته دفاع کرد (اگر صرفا فاکتورهایی که به ذهنم برسد لیست می کردم، مشتری ممکن است غر بزند که پس چرا فاکتور فلان یا بهمان را در نظر نگرفتی).

فرض کنید پس از صحبت با مشتری و دریافت کمی اطلاعات و همین طور مقداری بررسی اجمالی بازار به نتایج زیر دست پیدا کرده ایم:

 

  1. حجم بازار: ٨٧۵،٠٠٠ توریست در سال (فرض کنید یک سال کامل حدود ٣۵٠ روز است – این تخمین و گرد کردن نسبتا واقع بینانه است چرا که معمولا هتل ها چند روزی از سال را تعطیل می کنند تا تعمیرات و کارهای از این دست انجام دهند).
  2. تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند (۴ شب).
  3. میزان درامد از هر مشتری در ۴ شب: ٢ میلیون تومان
  4. فاکتورهای دیگر قابل توجه: در بحث جذب مشتریان و توریست ها، ما در کل به دولت و تبلیغاتی که در مورد منطقه آزاد قشم انجام می دهد و همین طور تورهای مسافرتی و تبلیغاتی که آنها انجام می دهند یا پیشنهادهایی که آنها به مشتریان ارایه می دهند وابسته خواهیم بود (این مساله را بایستی به عنوان یک نکته مهم جایی یادداشت کنیم: شاید بعدها با کمیسیون یا رابطه خوب با این تورها بتوانیم هتل را بیشتر وقت ها پر نگاه داریم).
  5. رقابتی بودن بازار: چند هتل زنجیره ای خارجی از جمله الامارات، شرایتون و امپریال هم در حال حاظر سرگرم مطالعه برای ورود به بازار قشم هستند.
  6. قدرت چانه زنی تامین کنندگان: در جزیره قشم و مناطق اطراف، تعداد زیادی نیروی کار در دسترس برای استخدام وجود دارد (نکته مثبت)
  7.  خدمات جایگزین: هتل های قشم (و خود قشم) با مناطق آزاد دیگر مثل کیش، دوبی در حال رقابت هستند؛ اما به طور کلی قشم دارای پتانسیل رشد بیشتری است.
  8. موانع ورود: دولت قوانین زیادی در مورد قشم تصویب کرده که برخی از آنها دست و پا گیر هستند و همینطور گرفتن مجوز وقت زیادی میبرد. کلا هتل زدن سرمایه زیادی می خواهد و به لحاظ مکانی هم زمین زیادی لب ساحل برای خرید موجود نیست.
  9.  قدرت چانه زنی مشتریان: بازار تورهای قشم دست چند شرکت مسافرتی بزرگ است و همین طور رشد وبسایت هایی که قیمت های پایین برای هتل های دیگر در منطقه (مثل دوبی) ارایه می دهند یک تهدید عمده است.

 

حالا که یک مقداری اطلاعات بیشتر در دست داریم، می توانیم حداقل یک تحلیل سر انگشتی انجام بدهیم و ببینیم آیا بازار به اندازه کافی بزرگ هست یا نه (یا اینکه آیا برای همه جا هاست یا نه).

 

(٨٧۵،٠٠٠ ضربدر ۴) = ٣.۵ میلیون شب اقامت (حجم بازار).
٣،۵ میلیون تقسیم با ٣۵٠ (تعداد روز در هر سال) = ١٠.٠٠٠ اقامت در یک روز (تقاضا در یک روز)
٢ میلیون تومان به ازای هر نفر تقسیم بر ۴ (تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند) = ۵٠٠.٠٠٠ تومان درامد به ازای هر شب

 

برداشت اولیه بر اساس اطلاعات بالا: به نظر می رسد بازار به اندازه کافی بزرگ و جذاب هست تا برای همه جا داشته باشد و همین طور به نیروی انسانی مورد نیاز دسترسی خوبی وجود دارد. تنها نکته یی که باقی می ماند، بحث مالی است: هتل زدن پول زیادی می خواهد و بایستی ببینیم که آیا بازگشت سرمایه خوبی وجود دارد یا نه (اگر نه وام گرفتن مشکل خواهد بود). همینطور بایستی یک یادداشت ذهنی برای خودمان بنویسیم تا بعدا چک کنیم آیا گرفتن اجازه برای ساخت و ساز از دولت (مانع ورود) خیلی مساله حادی است یا نه.

برای ارزیابی بازگشت هزینه بایستی چند گزینه داشته باشیم (فرض کنید پس از بررسی اولیه ٣ گزینه مختلف با پتانسیل سوداوری مختلف را شناسایی کرده ایم). لیست کوتاه گزینه هایی که بر اساس بررسی قبلی مشتری تهیه شده از این قرار است (علامت $ به معنای ١٠٠٠ تومان است):


hotel2

 

باقی اطلاعاتی که برای بررسی بازگشت سرمایه احتیاج داریم نیز از این قرار است:

 

  1. متوسط تقاضا برای هتل ۵٠% است (به قولی به طور متوسط ۵٠% اتاقها پر می شوند).  
  2. روزهای کاری در سال: ٣۵٠ روز
  3. هزینه های عملیاتی ١٠٠% متغیر هستند.
  4. نرخ بازگشت سرمایه دلخواه حداقل ١٠% است (در این صورت شرکت پول سرمایه گذاری شده را تقریبا ١ ساله درمی آورد).

تحلیل بازگشت سرمایه (ROI):


بازگشت سرمایه = میزان سرمایه گذاری / سود
درامد = (درمد به ازای هر شب اقامت)*(تعداد شب به طور متوسط)*(تعداد اتاقها)*(تعداد روز کاری در یک سال)*(متوسط تقاضا برای یک هتل)

بازگشت سرمایه برای گزینه ١:

 

  1. سود عملیاتی = (٢۵٠-۴۵٠)*(۵٠٠ اتاق)*(٣۵٠)*۵٠% = ١٧،۵ میلیارد تومان سود در سال (a)
  2. سرمایه گذاری اولیه = ٣٠،٠٠٠ هزینه هر اتاق * ۵٠٠ اتاق + ٢ میلیارد هزینه زمین = ١٧ میلیارد (b)
  3. سود خالص = a- b = ۵٠٠ میلیون (c)
  4. ROI = سود خالص تقسیم بر سرمایه گذاری اولیه = ٢.٩% = c/ b

اگر به همین ترتیب بازگشت سرمایه را برای گزینه های ٢ و ٣ انجام دهیم، به ترتیب به ٩.۴% و ٢٠.٧% می رسیم (پس اینطور که به نظر می رسد هتل بزرگ تر بازگشت سرمایه بهتری دارد).

اگر تا اینجای کار، به عنوان یک مشاور آمده ید، می توانید همین نتایج را به مشتری ارایه کنید: خیلی مشاورهای دیگر هم می توانند این تیپ کارها را انجام دهند و خیلی کار شاقی نیست. اما یک مشاور خوب، نتایج فعلی را یک مرحله دیگر هم به جلو می برد و به این نتایج اکتفا نمی کند. تیپ مسایلی که در کنار تحلیل بالا بایستی به آنها نگاه کرد از این قبیل است:

 

ریسک سطح متوسط این پروژه:

  1. تا اینجای کار گزینه اصلی ما یک هتل بزرگ ١۵٠٠ اتاقه است: اما این کار منابع ملی بسیار بیشتری نسبت به گزینه های دیگر نیاز دارد. چگونه می توانیم بانکها را قانع کنیم تا به ما اینقدر پول بدهند؟ شاید بتوانیم با دولت مذاکراتی انجام داده تا هم به ما تسهیلات مالیاتی خوبی ارایه کنند (چون بالاخره ما داریم به توسعه قشم کمک می کنیم) و هم اینکه بانکها را رضی کنند تا به ما پول لازم را وام بدهند.
  2. گزینه هتل ١۵٠٠ اتاقه جذاب است: اما احتمالا رقبای ما مثل الامارات یا شرایتون هم چنین تحلیل های مالی را انجام داده اند: اگر همه شروع به ساختن هتل های بزرگ کنند چه اتفاقی با سر رقابتی بودن بازار و سودآوری تخمینی ما می افتد؟
  3. استراتژی ورود به بازار بهینه چیست؟ (تعرفه ارزان، پکج یا ارایه اتاق به عنوان جزیی از یک تور مسافرتی، تعرفه بالا با سرویس های لوکس)

 

ریسک های اساسی این پروژه:

  1. شرکت ما ساختمان ساز خوبی است اما ما هیچ وقت هتل دار نبوده یم: چگونه ریسک این تجربه نداشته را جبران کنیم؟
  2. چگونه منابع ورود به این بازار را افزایش دهیم؟

اکثر وقت یک پروژه مشاوره واقعی به پاسخ دادن به سوالات بالا صرف می شود. راه حل نهایی یک چیزی مثل این است:

 

  1. ما وارد بازار خواهیم شد و دنبال ساخت گزینه ١۵٠٠ اتاقه خواهیم رفت.
  2. مذاکره با دولت برای تسهیلات مالیاتی ویژه و کمک برای دریافت وام یکی از الویت های اصلی خواهد بود.
  3. چون تجربه هتل دری نداریم، بایستی با شرایتون یا الامارات شریک شویم: با این کار هم جلوی وارد شدن آنها به بازار را می گیریم و هم در ازای تقسیم سود، آنها هتل را خواهند چرخاند.
  4. با یکی از شرکتهای مسافرتی تهران (یکی از ان بزرگ ها) مذاکره خواهیم کرد و در ازای کمیسیون، آنها هتل ما را داخل بسته تبلیغاتی تور خواهند گذشت.
  5. از شریک هتل در خودمان میخواهیم تا برایمان در خارج از ایران در مناطق اطراف ایران تبلیغ کند و یا اینکه از وبسایت های رزرو هتل انها برای جلوگیری از رقابتی شدن زیاد بازار استفاده کنیم.