آکادمی

تمرین شماره ۱۲ – شرکت تولید کننده آب میوه و قضیه بسته بندی

ادامه مطلب

مشتری شما یک شرکت بزرگ تولیدکننده آب میوه است که از طریق کارخانه مرکزی خود که در جاده کرج واقع است به تولید و بسته بندی بیش از ۱۰۰ محصول مختلف و ارسال آن به سوپرمارکتهای زنجیره ای و عمده فروش ها در سراسر ایران اشتغال دارد. به طور سنتی بسته بندی هایی که این شرکت برای فروش آب میوه در چند سال گذشته استفاده کرده است، حجمی معادل نوشابه معمولی دارند – چیزی معادل یک چهارم لیتر. امااز چند سال پیش، به دلیل تقاضای موجود در بازار ایران، این شرکت یک سری ماشین آلات پیشرفته بسته بندی خریداری کرده که به ان امکان می دهد تا آب میوه خانواده با حجم یک لیتر را نیز تولید کند.

در چند سال گذشته فروش این شرکت به طرز قابل توجهی افزایش یافته است – چیزی معادل ۲۰% در سال. اما مشکل این شرکت اینجاست که با افزایش فروش، سودآوری به همین نرخ افزایش نیافته و حتی کمی پایین آمده است . مدیرعامل این شرکت دلیل این کاهش سود را متوجه نمیشود و به همین خاطر از شما دعوت کرده تا با انجام یک پروژه مشاوره به او در این زمینه کمک کنید.

راه حل پیشنهادی

از فرضیات این قضیه ما می دانیم که فروش افزایش یافته بنابرین مساله ما فروش نیست بلکه مشکل هزینه های شرکت است. ما همین طور می دانیم که با خاطر خرید ماشین آلات بسته بندی مدرن، این شرکت متحمل هزینه های اضافی زیادی شده اما این هزینه ها احتمالا در محاسبه هزینه تولید محصول لحاظ نشده اند و به همین دلیل فرضیه خوب ما می تواند این باشد  که تحلیل مان را از هزینه ها شروع کنیم.

جمع و جور کردن فکرهایمان

برای ساختار دهی به داده هایی که تا به حال از مشتری دریافت کرده ایم می توانیم از یک رابطه ساده مثل انچه که در پایین آمده استفاده کنیم.

sood-equation

  • این رابطه معادله سوداوری نام دارد. در حال حاضر ما اندکی اطلاعات در مورد بخش مربوط به درامد این معادله داریم اما چون فرضیه ما مربوط به هزینه هاست بیشتر انرژی خود را روی این بخش خواهیم گذاشت.

جمع آوری داده ها و انجام محاسبات

برای درک بهتر از هزینه ها و درآمد شرکت بایستی ابتدا سوالاتی  شبیه به لیست زیر را از مشتری بپرسیم:

  • قیمت فروش آب میوه یک چهارم لیتری چقدر است؟ ۲۰۰۰ تومان
  • برای آب میوه خانواده قیمت چقدر است؟ شرکت مشتری تصمیم گرفت که برای ترغیب مشتریان به خرید آب میوه خانواده ان را به بهای ۳۰۰۰ تومان بفروشد گرچه حجم آب میوه در این تیپ بسته بندی ۴ برابر آب میوه معمولی است.
  • واحد حسابداری شرکت چگونه در گذشته هزینه خرید ماشین آلات بسته بندی را در هزینه کل محصول منظور کرده است؟  قیمت های ذکر شده در بالا مربوط به دوره ابتدایی ارایه محصولات آب میوه معمولی و خانواده با هم بود. پس از مدتی، واحد حسابداری پیشنهاد کرد که ۵۰۰ تومان به قیمت هر قلم محصول، فارغ این نوع بسته بندی اضافه شود. به همین دلیل از چندی پیش آب میوه معمولی با قیمت ۲۵۰۰ تومان و آب میوه خانواده با قیمت ۳۵۰۰ تومان عرضه شده است .
  • هزینه بسته بندی چطور؟ آیا هزینه بسته بندی برای آب میوه معمولی و خانواده یکی است؟ نه هزینه یکی نیست. گالن آب میوه خانواده از جنس پلاستیک است که در مقایسه با آب میوه معمولی که از جنس مقواست گرانتر است. ماشین جدید بسته بندی به لحاظ تکنولوژی هم یک مقدار از ماشین قدیمی پیچیده تر است و به کارگران ماهرتری نیاز دارد که به طبع حقوق بالاتری می گیرند. در تخمین ابتدایی برای امکان سنجی خرید ماشین آلات، فرض شده بود که چون تقاضا برای گالن پلاستیکی بیشتر است، نهایتا با توجه به حجم بالای تولید شرکت از اقتصاد به مقیاس و مزایای ان بهره خواهد برد و هزینه ها را جبران خواهد کرد.
  •  هزینه های سربار در کارخانه اصلی چگونه محاسبه می شوند؟ همه هزینه های سربار کارخانه را حسابدار کارخانه با هم جمع زده و تقسیم بر تعداد محصولات تولیدی می کند. عدد حاصله هزینه سربار متوسط برای تولید هر محصول است.

نکته کلیدی: در این جای کار زنگ خطر مربوط به مشکل شرکت بایستی در ذهن یک مشاور خوب به صدا دربیاید. مشکل شرکت قطعا تا حدی مربوط به روشی است که شرکت برای تخصیص هزینه ها استفاده می کند. گالن های پلاستیکی قیمتشان بایستی بیشتر باشد در حالی که به نظر می رسد در مورد هزینه های سربار  و سرمایه گذاری انجام شده این هزینه به خوبی تخصیص نیافته است.

حال بیایید نگاهی به حجم فروش گالن های پلاستیکی و مقوایی بیاندازیم. درصد تولید گالن های پلاستیکی چقدر است؟ هر چه بیشتر مشتریان ما متوجه این بسته بندی جدید می شوند نسبت به آن رغبت بیشتری نشان می دهند. در حال حاضر بیش از ۶۰% محصولات فروخته شده در گالن پلاستیکی تولید می شوند و مدیر عامل شرکت از این قضیه خیلی خوشحال است.

یافته ها و نتیجه گیری

به نظر می رسد که هزینه بسته بندی پلاستیکی – با فرض اینکه هزینه آب میوه برای یک چهارم لیتر و یک لیتر خیلی فرق نمی کند – بیش از بسته بندی مقوایی است اما قیمت به ازای هر لیتر برای این دو نوع محصول فرقی نمی کند. اتفاقا اینطور به نظر می رسد که قیمت به ازای هر لیتر محصول در بسته بندی پلاستیکی کمتر است.

  • آیا شما هیچ پروژه ای برای یافت هزینه واقعی هر تیپ محصول انجام داده ید؟ خیر

نکته کلیدی: یافته کلیدی این مساله این است که هزینه اضافی مربوط به تولید آب میوه در بسته بندی پلاستیکی و مقوایی یکی فرض شده اند. این مساله به محاسبه قیمت تمام شده ای منتهی شده که غیر واقعی است. چون گالن های پلاستیکی گرانتر هستند ، هر چه شرکت بیشتر از این نوع محصول یا بسته بندی بفروشد، بیشتر پول از دست خواهد داد.

پیشنهاد به مدیر عامل: این شرکت بهتر است که یک پروژه "هزینه یابی بر مبنای فعالیت" را شروع کند تا اینکه بتواند هزینه های سربار و مستقیم را به طور دقیق تری به هر محصول تخصیص دهد. بر اساس نتیجه این پروژه همچنین پیشنهاد می شود که شرکت قیمت محصولات را بر اساس هزینه تمام شده جدید بازنگری کند.

 

تمرین شماره ۶ – پیتزای دایی ناپلئون

ادامه مطلب

شرکت تازه تاسیس "پیتزای دایی ناپلئون" تصمیم گرفته تا بهترین شبکه ارایه خدمات تحویل پیتزا در منزل را در تهران دایر کند. شرکت پیتزای خوش خوراک، در حال حاضر بازار تحویل پیتزا در درب منزل را در تهران کلا قبضه کرده، و به همین خاطر پیتزای دایی ناپلئون شما را استخدام کرده تا اینکه یک آنالیز انجام بدهید و ببینید چه فاکتورهایی باعث موفقیت این استراتژی می شوند و آیا امکان موفقیت در اجرای این استراتژی برای آنها وجود دارد یا نه.

راه حل

ابتدا ما بایستی حجم بازار تحویل پیتزا را تخمین بزنیم و یک مقدار اطلاعات کلی راجع به این بازارو همین طور شرکت خوش خوراک به دست بیاوریم. فرض کنید پس از یک تحلیل سر دستی بازاریابی به اطلاعات زیر دست یافته ایم (اطلاعات تهران را یک مقدار دست کاری کرده ام تا عددها گرد شود. همینطور $ را به معنی هزار تومان در نظر بگیرید)

دیگر اطلاعاتی هم که در مورد بازار به دست آورده یم از این دست است

 

 

pizza-1

pizza-2

– درصد کسب و کار شرکت خوش خوراک که وابسته به تحویل پیتزا است، حدود ۵٠% است

– تقریبا ٩٠% تحویل پیتزا به خانه های خارج از مرکز شهر انجام می شود

– مغازه های شرکت خوش خوراک در مرکز شهر بیشتر حالت رستوران دارند (مردم می روند و غذا را در مغازه صرف می کنند)

– بازار پیتزا درمرکز تهران رو به رشد است: رشد سالانه حدود ۵% است. بازار تحویل پیتزا حدودا ٨% سالانه رشد می کند

با توجه به اطلاعات بالا، می توانیم حجم بازار تحویل پیتزا و همینطور بازار پیتزا در مرکز شهر را حساب کنیم

حجم بازار تحویل پیتزا = ۵٠% کسب و کار شرکت خوش خوراک مربوط به تحویل پیتزا است * [١.٢$ میلیون تقسیم بر ٩٠% سهم بازار] = ۶۶٧،٠٠٠$

حجم بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر = ۶۶٧،٠٠٠$ *١٠% از تحویل پیتزا در مرکز شهر انجام می شود = ۶٧،٠٠٠ $

اطلاعات بالا، دید کلی نسبتا خوبی به ما می دهد تا یک استراتژی ورود به بازار را فرموله کنیم: همان طور که مشخص است شرکت خوش خوراک تمرکز اصلی اش را روی حومه شهر گذشته در حالی که اگر به نمودار اول که جمعیت را نشان می دهد نگاه کنیم می بینیم که بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر در حال حاضر پتانسیل خوبی دارد که استفاده نشده است (به قولی حجم این بازار می تواند افزایش پیدا کند): بنابر این یک استراتژی ورود به بازار برای مشتری می تواند تمرکز روی بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر باشد. شرکت خوش خوراک شبکه توزیع آنچنانی در مرکز شهر ندارد و به لحاظ موانع ورود هم این بخش از بازار جذاب است

همین طور برای اینکه مشتری خود را از شرکت خوش خوراک متمایز کند، می تواند بر فاکتورهایی مثل خدمات سریع به مشتری تاکید کند. البته ریسک هایی هم برای پیاده سازی این استراتژی وجود دارد که از ان جمله می توان به پیچیدگی های تحویل پیتزا در یک شبکه شهری اشاره کرد

مرحله دوم

فرض کنید  پیتزای دایی ناپلئون  به حرف شما گوش داده و پس از پیاده سازی استراتژی پیشنهادی شما نه تنها به رشد خوبی در بازار دست پیدا کرده است. در اثر ارایه خدمات خوب به مشتری پیتزای دایی ناپلئون حتی موفق به دریافت یک جایزه تعالی در ارایه خدمات به مشتری شده است

شرکت خوش خوراک هم بیکار ننشسته و قیمت پیتزا های خود را کاهش داده و به اصطلاح، جنگ قیمت راه انداخته است. در نمودار زیر تغییر قیمت ها قبل و بعد از ورود پیتزای دایی ناپلئون به بازار ارایه شده است. حالا پیتزای دایی ناپلئون دوباره با شما تماس گرفته که چاره ای بیاندیشید

pizza-3

در اینجا بایستی به این نکته نگاه بکنیم که بازار در قبضه شرکت خوش خوراک است، بنابرین درجه آزادی ما برای درگیر شدن در یک جنگ قیمت پایین است. از این گذشته، جنگ قیمت از ان استراتژی هایی است به ضرر همه است. بنابرین، شما بایستی به مشتی توصیه کنید از جنگ قیمت پرهیز کند

راه حال نسبتا بهتر در این شرایط، این است که به جای درگیری در جنگ قیمت و کاهش قیمت، به همان خدمات به مشتری بچسبیم و با خدمات به مشتری با کیفیت بالا تاکید کنیم. همین طور می توانیم به توسعه محصول جدید و ارایه پیتزاهای متفاوت با شرکت خوش خوراک برای ایجاد تمایز بیشتر تکیه کنیم.

تمرین شماره ۴ – عباس آقای پنجه طلایی و افزایش فروش در سطح رستوران

ادامه مطلب
یکی از صنایعی که همیشه در موردش کنجکاو بوده ام صنعت رستوران داری است به همین خاطر تصمیم گرفتم که این تمرین رو به یک مطالعه موردی از این صنعت اختصاص بدهم: فرض کنید مشتری شما یک شرکت رستوران های زنجیره یی به نام "پنجه طلایی" است. عباس پنجه طلایی این شرکت را در اواخر دهه ۵٠ تاسیس کرده و در حال حاظر این شرکت دارای ٧٠٠ رستوران در سراسر ایران است. (اسم شرکت و اطلاعات من دراوردی است اما این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی در شرکت مشاوره Bain & Company در اروپا است).

 

 

 

 

در طول سال گذشته فروش در سطح هر رستوران (same store sales or SSS) در این شرکت کاهش داشته و پسر آقا عباس که در خارج مهندسی خوانده  و حالا مدیریت عامل این شرکت را به عهده دارد از شما دعوت کرده تا به او راهکارهایی ارائه کنید تا این روند را تغییر دهد. شما چه میکنید؟ (این را در ذهن داشته باشید که این مشتری زیاد پول نقد یا میل به سرمایه گذاری های عظیم تبلیغاتی یا احداث رستوران های جدید ندارد. همینطور فرض کنید که فاکتور های محیط خارجی زیاد در کار ما دخیل نیستند). 

بررسی اجمالی:

چون هدف ما این است که SSS را افزایش دهیم ابتدا بایستی فکر کنیم اهرم هایی که بیش از بقیه باعث تغییر SSS می شوند چه هستند. شما را نمی دانم ولی من به طور شخصی هیچ چیز از این صنعت بارم نیست، به خاطر همین به عنوان مشاور ابتدا من سعی می کنم فاکتور هایی که بر فروش در سطح رستوران تاثیر می گذارند حساب کنم و بعد هر کدام چقدر باعث تغییر SSS می شوند. ٣ فاکتور اصلی که در ابتدا به ذهن می آیند اینها هستند:
 – قیمت هر وعده غذا
– تعداد ایتم هایی که هر مشتری سفارش می دهد (به طور متوسط)
– تعداد مشتریان (یا به قولی ترافیک مشتریان)

 

اگر یک آنالیز حساسیت برای ٣ فاکتور بالا انجام بدهیم، به نتیجه زیر می رسیم:

panje-1

از نمودار بالا کاملا روشن است که فاکتوری که بایستی رویش تمرکز کنیم تعداد مشتریان است، چرا که ترافیک مشتری بیشترین اثر مثبت را روی افزایش  فروش در سطح رستوران دارد (یافته شماره ١ – این را بعدا بایستی به مشتری ارائه کنیم).

البته این به این معنا نیست که ما ان دو فاکتور دیگر را نادیده خواهیم گرفت. فرض کنید یک مقدار وقت اضافه و اطلاعات راجع به رقبا داریم: بیاید محض خاطر اطمینان (و آمادگی در صورتی که مشتری از ما در موردش سوال کرد) یک نگاهی هم به قیمت بیاندازیم…نگاه به قیمت به خودی خود خیلی معنادار نیست مگر که قیمت را با قیمت رقبا مقایسه کنیم. با یک بررسی سریع (سر زدن به هر کدام از رقبا و یک سر شماری سردستی)، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-2

از این نمودار مشخص است که ما زیاد جای بازی برای افزایش قیمت نداریم چرا که همین الان قیمت ما از رقبا بالاتر است و افزایش بیشتر قیمت به احتمال زیاد اثر منفی خواهد داشت (یافته شماره ٢).

به خاطر همین، همانطور که از اول هم فکر میکردیم، بایستی راهی پیدا کنیم تا ترافیک مشتری را با صرف حداقل پول به نحوی افزایش دهیم (اگر یادتان باشد مشتری زیاد مایل به خرج پول زیاد نیست). اگر نخواهیم دنبال تبلیغات بیشتر یا افزایش فضای رستوران ها یا خرید سرقفلی های جدید باشیم، بایستی راهکاری برای افزایش بهره وری رستوران ها در وضع فعلی پیدا کنیم: برای این منظور بایستی ببینیم که آیا ما ظرفیت اضافه ای داریم که در حال حاظر استفاده نمی شود یا نه و بعد اگر به این نتیجه رسیدیم که ظرفیت اضافه وجود ندارد به راه های دیگر فکر کنیم.

اگر یک نگاهی به آمار رستوران ها در ساعات شلوغی و ترکیب میزهای رستوران ها بیاندازیم، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-3

از این نمودار کاملا مشخص است که فقط ۵٠ درصد ظرفیت میزهای ۴ نفره ما در حال حاضر استفاده می شود (یافته شماره ٣)  – (محاسبه این قضیه ساده است: ٧۵ درصد میزهای ۴ نفره توسط فقط ٢ نفر اشغال می شوند و  ٢۵ درصد بقیه هم فقط با ٣ نفر. اگر میانگین این دو تا را بگیریم، به عدد حدود ۵٠ درصد می رسیم). بنابرین اگر بتوانیم میزهای ۴ نفره را با ٢ نفره جایگزین کنیم، می توانیم SSS را به شدت افزایش دهیم (یافته شماره ۴). با فرض مثال، اگر یک زمان ۴ نفر وارد رستوران شدند، می توانیم ٢ تا میز را جابه جا و به هم بچسبانیم و بنابرین اگر گاه گاهی ۴ نفر به رستوران ها آمدند چیزی از دست نخواهیم داد (این استراتژی یک مقدار خرج جزیی دارد که اینجا از ان صرف نظر می کنیم) .

panje-4

اگر فرض کنیم هر رستوران فقط یک میز ۴ نفره در حال حاضر دارد، سود بالقوه این تغییر فقط در ساعات شلوغی  برابر خواهد بود با:
صندلی های اضافی : ٢
ساعات شلوغی: ٢ (این را فرض کردم)
فرض: در هر ساعت ٢ تا مشتری مختلف را میتوانیم سر میز بنشانیم (به قولی میزانی که مشتری در رستوران صرف میکند نیم ساعت است).
مقدار غذای اضافی که می توانیم بفروشیم: ٨ (فاکتور های بالا را در هم ضرب کردم).
 چون ما ٧٠٠ رستوران داریم، در کل ۵۶٠٠ غذای اضافی در یک روز خواهیم فروخت (٨ را در ٧٠٠ ضرب کردم). با فرض اینکه قیمت هر وعده غذا ۵٠ هزار تومان است، فروش اضافی حاصله برابر با ٢٨٠ میلیون تومان خواهد بود.
اگر فرض کنیم حاشیه سود ٣٠ درصد است و ٣۶٠ روز کاری در یک سال داریم، نهایتا این تغییر ساده به ٣٠ میلیارد تومان سود اضافی منجر خواهد شد.

خلاصه کلام:
اگر بخواهم این تمرین را خلاصه کنم، نکات کلیدی این پروژه از این قرارند:

– هدف ما پیدا کردن راهی برای افزایش فروش در سطح رستوران بود.
– چون می دانستیم که فاکتور های محیط رقابتی در کار ما دخیل نیستند، توجه خود را به داخل شرکت معطوف کردیم.
– یک بررسی اولیه نشان داد که ترافیک مشتری عاملی کلیدی در کار ما است.
– سپس نگاهی انداختیم به راه هایی که با صرف حداقل سرمایه گذاری بیشترین بهره را به مشتری برسانند.
– تغییر ترکیب میزها به عنوان راه کاری مناسب به نظر می رسد چون با پولی اندک ٣٠ میلیارد تومان درامد اضافه تولید می کند.