آکادمی

تمرین شماره ۶ – پیتزای دایی ناپلئون

ادامه مطلب

شرکت تازه تاسیس "پیتزای دایی ناپلئون" تصمیم گرفته تا بهترین شبکه ارایه خدمات تحویل پیتزا در منزل را در تهران دایر کند. شرکت پیتزای خوش خوراک، در حال حاضر بازار تحویل پیتزا در درب منزل را در تهران کلا قبضه کرده، و به همین خاطر پیتزای دایی ناپلئون شما را استخدام کرده تا اینکه یک آنالیز انجام بدهید و ببینید چه فاکتورهایی باعث موفقیت این استراتژی می شوند و آیا امکان موفقیت در اجرای این استراتژی برای آنها وجود دارد یا نه.

راه حل

ابتدا ما بایستی حجم بازار تحویل پیتزا را تخمین بزنیم و یک مقدار اطلاعات کلی راجع به این بازارو همین طور شرکت خوش خوراک به دست بیاوریم. فرض کنید پس از یک تحلیل سر دستی بازاریابی به اطلاعات زیر دست یافته ایم (اطلاعات تهران را یک مقدار دست کاری کرده ام تا عددها گرد شود. همینطور $ را به معنی هزار تومان در نظر بگیرید)

دیگر اطلاعاتی هم که در مورد بازار به دست آورده یم از این دست است

 

 

pizza-1

pizza-2

– درصد کسب و کار شرکت خوش خوراک که وابسته به تحویل پیتزا است، حدود ۵٠% است

– تقریبا ٩٠% تحویل پیتزا به خانه های خارج از مرکز شهر انجام می شود

– مغازه های شرکت خوش خوراک در مرکز شهر بیشتر حالت رستوران دارند (مردم می روند و غذا را در مغازه صرف می کنند)

– بازار پیتزا درمرکز تهران رو به رشد است: رشد سالانه حدود ۵% است. بازار تحویل پیتزا حدودا ٨% سالانه رشد می کند

با توجه به اطلاعات بالا، می توانیم حجم بازار تحویل پیتزا و همینطور بازار پیتزا در مرکز شهر را حساب کنیم

حجم بازار تحویل پیتزا = ۵٠% کسب و کار شرکت خوش خوراک مربوط به تحویل پیتزا است * [١.٢$ میلیون تقسیم بر ٩٠% سهم بازار] = ۶۶٧،٠٠٠$

حجم بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر = ۶۶٧،٠٠٠$ *١٠% از تحویل پیتزا در مرکز شهر انجام می شود = ۶٧،٠٠٠ $

اطلاعات بالا، دید کلی نسبتا خوبی به ما می دهد تا یک استراتژی ورود به بازار را فرموله کنیم: همان طور که مشخص است شرکت خوش خوراک تمرکز اصلی اش را روی حومه شهر گذشته در حالی که اگر به نمودار اول که جمعیت را نشان می دهد نگاه کنیم می بینیم که بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر در حال حاضر پتانسیل خوبی دارد که استفاده نشده است (به قولی حجم این بازار می تواند افزایش پیدا کند): بنابر این یک استراتژی ورود به بازار برای مشتری می تواند تمرکز روی بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر باشد. شرکت خوش خوراک شبکه توزیع آنچنانی در مرکز شهر ندارد و به لحاظ موانع ورود هم این بخش از بازار جذاب است

همین طور برای اینکه مشتری خود را از شرکت خوش خوراک متمایز کند، می تواند بر فاکتورهایی مثل خدمات سریع به مشتری تاکید کند. البته ریسک هایی هم برای پیاده سازی این استراتژی وجود دارد که از ان جمله می توان به پیچیدگی های تحویل پیتزا در یک شبکه شهری اشاره کرد

مرحله دوم

فرض کنید  پیتزای دایی ناپلئون  به حرف شما گوش داده و پس از پیاده سازی استراتژی پیشنهادی شما نه تنها به رشد خوبی در بازار دست پیدا کرده است. در اثر ارایه خدمات خوب به مشتری پیتزای دایی ناپلئون حتی موفق به دریافت یک جایزه تعالی در ارایه خدمات به مشتری شده است

شرکت خوش خوراک هم بیکار ننشسته و قیمت پیتزا های خود را کاهش داده و به اصطلاح، جنگ قیمت راه انداخته است. در نمودار زیر تغییر قیمت ها قبل و بعد از ورود پیتزای دایی ناپلئون به بازار ارایه شده است. حالا پیتزای دایی ناپلئون دوباره با شما تماس گرفته که چاره ای بیاندیشید

pizza-3

در اینجا بایستی به این نکته نگاه بکنیم که بازار در قبضه شرکت خوش خوراک است، بنابرین درجه آزادی ما برای درگیر شدن در یک جنگ قیمت پایین است. از این گذشته، جنگ قیمت از ان استراتژی هایی است به ضرر همه است. بنابرین، شما بایستی به مشتی توصیه کنید از جنگ قیمت پرهیز کند

راه حال نسبتا بهتر در این شرایط، این است که به جای درگیری در جنگ قیمت و کاهش قیمت، به همان خدمات به مشتری بچسبیم و با خدمات به مشتری با کیفیت بالا تاکید کنیم. همین طور می توانیم به توسعه محصول جدید و ارایه پیتزاهای متفاوت با شرکت خوش خوراک برای ایجاد تمایز بیشتر تکیه کنیم.

تمرین شماره ٢ – تصمیم استراتژیک برای کارت اعتباری صبا

ادامه مطلب

صورت مساله

مشتری شما شرکت کارت های اعتباری صبا است (اسم من درآوردی است). این شرکت معروف در حال حاضر با رقابت شدید از سوی کارت های اعتباری جدید مواجه شده است. صبا در حال حاضر هر مشترک را سالانه 50 هزار تومان شارژ می کنند و میخواهند تصمیم بگیرند که آیا حذف این حق اشتراک سالانه گزینه استراتژیک خوبی برای مقابله با رقبا هاست یا نه ؟

راه حل پیشنهادی 

اول کار نوبت این است که حساب کنیم صبا چه جوری پول در می آورد و بعد نوبت:
بررسی جوانب مثبت و منفی حذف هزینه سالانه اشتراک است. 

فرضیات:

 

 

۵۰ هزار تومان هزینه سالانه ضربدر تعداد مشترکان یکی از منابع درامد این شرکت است.
مشترکان هر ماه قبض خود را به موقع پرداخت میکنند و بنابراین شرکت صبا درامد اضافی از بابت هزینه های جریمه برای دیرکرد ندارد. 
مجرای درامد دیگر صبا دریافت ۱٪ از خرده فروشان بابت خرید هایی است که مشتریان با کارت صبا انجام میدهند.

مسائل کلیدی:

اگر هزینه سالانه کاهش و به صفر برسد، شرکت صبا (۵۰ هزار تومان X تعداد مشترکان کارت) را از دست میدهد.
برای غلبه بر این ضرر، آنها نیاز به افزایش درآمد حاصل از خرید مصرف کننده درصد از خرده فروش) دارند.
آیا این احتمال وجود دارد که دارندگان کارت های فعلی بیشتر خرج کنند؟

مشتری: به احتمال زیاد نه. با توجه به سطح درامد خانوارهای ایرانی فکر نمیکنیم بتوانیم تمهیدی را به کار ببریم تا بیشتر خرج کنند.
بنابراین، تنها راه برای افزایش درآمد حاصل از خرید مصرف کننده، افزایش شمار دارندگان کارتخواهد بود.

فرضیات:

تعداد دارندگان کارت فعلی = ٢٪ از جمعیت ایران (بر اساس داده مشتری):

شمار دارندگان کارت: ٧٠ میلیون ضربدر ٢% = ١،۴ میلیون نفر 
١،۴ میلیون ضربدر ۵٠ هزار تومان = ٧٠ میلیارد تومان ضرر ناشی از حذف هزینه اشتراک 

درآمد ناشی از خرده فروشان = (متوسط مقداری که هر مشتری خرج میکند = ١ میلیون تومان) ضربدر ١،۴ میلیون نفر ضربدر ١% = ١۴ میلیارد تومان 

سوال کلیدی:آیا ما میتوانیم انقدر مشترک جدید بگیریم که هزینه ناشی از ضرر حذف هزینه اشتراک را جبران کنیم؟

هر مشترک سالانه ١٠،٠٠٠ تومان برای صبا درامد ایجاد میکند (از بابت خرید از خرده فروشان) – ١% یک میلیون تومان.
بنابر این ما نیاز به (٧٠ میلیارد تقسیم بر ١٠،٠٠٠ تومان) = ٧ میلیون مشترک جدید داریم.

ارزیابی / پیشنهاد:

بر اساس این فرضیات، اگر ما بخواهیم استراژی حذف هزینه اشتراک را دنبال کنیم، نیاز به ۵ برابر کردن تعداد مشترکان داریم. این گزینه، گزینه جالبی نیست چرا که ما در حال حاضر با رقبا در حال دست و پنجه گرم کردنیم و به خاطر همین دنبال حذف هزینه اشتراک بودیم. شاید به عنوان یک گزینه هیبریدی، استراژی کاهش یا حذف هزینه اشتراک برای مشتریان حساس به این فاکتور راه جایگزینی باشد.