آکادمی

چالش صنایع مصرفی: مدیریت پیچیدگی محصول برای کاهش هزینه ها

ادامه مطلب

شرکتهای تولید کننده محصولات مصرفی ، چه در ایران و چه در دنیا، معمولا تمایل دارند که تعداد محصولاتی که به بازار ارایه میدهند را به صورتی تهاجمی افزایش دهند. مثال این قضیه میتواند یک شرک تولید کننده ماست و محصولات لبنی باشد که چون متوجه شده که محصول جدید شرکت که یک ماست میوه ای با طعم وانیلی است در بازار بسیار طرفدار دارد، تصمیم می گیرد تا به سرعت محصولات جدیدی مثل ماست با طعم موز، کیوی، پرتقال و غیره را به بازار عرضه کند

این قضیه به خودی خود اشکال ندارد: ارایه محصولات جدید به بازار خصوصا در بازارهای محصولات مصرفی به افزایش درآمد و جذب مشتریان جدید منتهی میشود. اما سوال اساسی اینجاست که چقدر پیچیدگی اضافه در پورتفولیوی محصولات کافی است؟ ارایه هر محصول جدید به سبد محصولات تولیدی شرکت بر پیچیدگی پورتفولیو اضافه کرده و منجر به هزینه اضافی خواهد شد. این هزینه ها میتواند مربوط به بازاریابی باشد – مثلا نیاز به چاپ کردن مستندات بازاریابی جدید، یا زنجیره تامین – برای مثال نیاز به نگهداری و ارسال محصولات جدید به توزیع کنندگان و یا مربوط به تولید – مثلا نیاز به تغییر خط تولید بح منظور تولید محصولات جدید. در یک نقطه خاص منافع اضافه کردن محصولات جدید به هزینه های اضافی آنها نمی چربد و متاسفانه خیلی شرکت ها این نقطه را رد می کنند

نمودار امروز مربوط به یک سرشماری است که توسط شرت بی سی جی – گروه مشاورین بوستن – انجام شده و نشان می دهد که از بین ۵۱ شرکت تولید کننده محصولات مصرفی مورد مطالعه، گرچه در طول چند سال گذشته شاهد افزایش تعداد محصولات ارایه شده توسط آنها بوده ایم اما این افزایش منتهی به خلق ارزش جدید نشده است و اندازه بازار این شرکتها ثابت مانده است

BCG-Complexity

برای مثال در یک مطالعه موردی مشخص شد که یک شرکت در واحد سیب زمینی سرخ کرده خود دارای ۸۰۰ محصول مختلف بود که به بیش از ۱۰۰ برش متفاوت برای تولید نیاز داشتند

به نظر شما چگونه میتوان به چنین پیچیدگی هایی در پورتفولیوی محصول پی برد و راه از بین بردن یا کاهش انها چیست؟  

شرکت آدیداس، لیونل مسی و کاهش تعداد محصولات

ادامه مطلب
این بلاگ بر اساس خبری است که ۵ یا ۶ ماهی ازش می گذرد ولی ذکرش خالی از لطف نیست: هربرت هاینر (Herbert Hainer)، مدیر عامل شرکت آدیداس، چند وقت پیش اعلام کرد که این شرکت قصد دارد تعداد محصولات این شرکت را ۲۵٪ یا معادل 46،۸۹۷ نوع محصول کاهش دهد. انگیزه استفاده شده توسط آقای هاینر برای توجیه تصمیم خود، این است که ۲۰ درصد از محصولات فعلی این شرکت  80 درصد از فروش این شرکت را شامل می شوند و برای باقی محصولات، هزینه های لجیستیک و توسعه محصول جدید و غیره، با توجه به فروش پایین این نوع محصولات مقرون به صرفه نیست (نکته: الان شما می توانید کفشی که لیونل مسی بازیکن تیم بارسلونا با ان بازی می کند را از طریق اینترنت سفارش دهید. حدس من این است که به این ترتیب، فاتهه محصولات از این دست خوانده است).

اگر این وضعیتی است که آدیداس با این مواجه است، این تصمیم نباید خیلی تعجب آورباشد: با توجه به قانون پارتو، به احتمال زیاد ۸۰ درصد محصولات تنها منتهی به ۲۰٪ از فروش می شوند. و به احتمال زیاد، اگر به این ٨٠ درصد باقی مانده نگاه کنیم باز هم قانون پارتو برقرار است:  به عنوان مثال، ۸۰ درصد از آن ۸۰٪ باعث 20 درصد از ۲۰ درصد باقی مانده از فروش است اند همین تر بگیر برو تا آخر (آیا استدلالم روشن است؟). اگر این فرض را در نظر بگیریم و داده ها را تو یک فایل ساده اکسل پیش هم بگذاریم، ، می توانیم فروش محصولاتی که خیلی محبوب نیستند را به ترتیب زیر حساب کنیم:

 

adidas-sku

 

همانطور که ردیف آخر نشان می دهد، هرس کردن تعداد محصولات (SKU) به میزان ٢۵ درصد به معنای حذف آن دسته از محصولاتی است که تنها ۰٫۰۰۶٪ از فروش را تشکیل می دهند، یا $ ۱٫۲M (فروش آدیداس کم و بیش حدود ١٨ میلیارد دلار است). نکته جالب این است که این ۱۲،۲۹۴ محصول تنها ۸۳$ (تقریبا ۱ واحد) در کل دنیا خریدار دارند. لذا این تصمیم شرکت آدیداس تصمیم خوبی به نظر می رسد.

حالا یک سوال طبیعی که ممکن است به ذهن خیلی ها برسد این است که چرا فقط ٢۵ درصد از محصولات را هرس کنیم؟ از این حرف ها گذشته ما که عاشق سینه چاک آقای پارتو نیستیم و بنابرین دلیلی ندارد که به عدد ٢۵ بچسبیم…ممکن است اگر تعداد بیشتری از محصولات را هرس کنیم، حتی به کاهش هزینه بیشتری دست پیدا کنیم. این سوال منطقی است: فرض کنید آدیداس تصمیم بگیرد که ٣٣ درصد از محصولات را حذف کند؛ در این حالت ما داریم راجع به ١۵٣۶٧ محصول صحبت می کنیم که هر کدام به طور متوسط ۴٠٠ دلار فروش می کنند. با توجه به جدول بالا می توانیم همین طور جلو برویم و اثر حذف تعداد بیشتری از محصولات را نگاه کنیم.

پاسخ به سوال بالا در خیلی از شرکت ها منشا دعوای بین واحد های بازاریابی و زنجیره تامین است: مدیران زنجیره تامین ممکن است کلی بنالند که ای بابا! این محصولات که فروش ان چنانی ندارند، و کلی در مغازه ها جا می گیرند و همین طور کلی هزینه انبارداری و حمل و نقل و غیره دارند: چرا اینها را ما هرس نمی کنیم؟ و مدیران بازاریابی هم از این می ترسند که با حذف این محصولات، تصویر ذهنی مشتری (image) شرکت ممکن است تنزل کند یا اینکه فروش پایین بیاید (فروش که در کوتاه مدت قطعا پایین می آید). در یک شرکت مشتری محور این مدیران استدلال می کنند که هر چه تعداد محصول بیشتری در مغازه ها ارایه دهیم، احتمال این که مشتری یکی از آنها را بپسندد و بخرد بیشتر است و بنابرین نبایستی چنین کاری انجام دهیم.

واقعیت قضیه این است که هیچ پاسخ روشنی برای این سوال وجود ندارد: برنده بحث بالا بسته به اینکه آیا در دوران رکود به سر می بریم یا شرکت دوران خوبی را پشت سر دارد می گذارد فرق می کند. اگر اوضاع خوب باشد مدیران بازاریابی برنده خواهند بود و در دوران رکود مدیران زنجیره تامین.

اما ما کاری که می توانیم بکنیم این است که یک نگاهی به دیگر صنایع  بیاندازیم تا ببینیم شرکت های موفق چه تصمیم هایی در این مورد می گیرند: به عنوان مثال، در صنعت تولید تلفن موبایل، اپل فقط ۲ SKU به بازار ارایه می کند (تلفن آیفون سیاه یا سفید)، در حالی که نوکیا حداقل یک مدل برای هر بازار منطقه ای ارایه می کند (به عنوان مثال، ۳۷ مدل مختلف فقط در آلمان ). بر اساس یک بررسی اجمالی می توانید ببینید که خیلی از دیگر شرکت های موفق هم دنبال کاهش تعداد SKU ها هستند تا اینکه هزینه های زنجیره تامین را بتوانند کاهش دهند. مثال های خوب این قضیه شرکت سوپرمارکت های  Lidl در آلمان و یا Mercadona در اسپانیا هستند.

خلاصه کلام اینکه، اینکه بعضی شرکت ها مثل اپل تعداد محصولات محدودی ارایه می کنند نباید باعث شود که ما هم به دنبال همین استراتژی برویم: نتیجه کلی بهینه معمولا بستگی به تصمیم مشترک مدیران بازاریابی و زنجیره تامین و بررسی کل جوانب داخل در قضیه دارد. راستی من چند وقت پیش یک مطلب مرتبط با این بلاگ نوشتم که استدلال می کند تعداد بسیار زیاد محصول ممکن است اثر منفی روی مشتری بگذارد و فروش را کاهش دهد (این بلاگ را می توانید اینجا نگاه کنید: قضیه حق انتخاب مشتری و سگ اسپانیایی)

آدرس خبری هم راجع به آدیداس خواندم اینجا می گذارم:
خبرگزاری رویترز (انگلیسی)
مصاحبه با مدیرعامل شرکت (به آلمانی) درFrankfurter Allgemeine Zeitung

موجودی اضافی در انبارها و استراتژی توزیع

ادامه مطلب

  هنگامی که یک شرکت تصمیم می گیرد تا شبکه توزیع خود را بهبود دهد یا اینکه استراتژی خدمات خود را دست کاری کند، یک سوال تکراری دیر یا زود مطرح می شود: آخر قضیه ما چند تا مرکز توزیع احتیاج داریم؟ آیا بایستی یک شبکه متمرکز تاسیس کنیم و یا غیر متمرکز؟ (یادم می اید ان موقع ها در ایران یک تبلیغی در تلویزیون بود که میگفت "شرکت فلان، تامین قطعات، تضمین خدمات"…راستش من با این شرکت کار نکردم اما حدس می زنم موقعی که یک تبلیغ اینجوری تو تلویزیون میگذری به طبع نیاز به یک استراتژی مرکز توزیع داری که این شعار این تبلیغ را جواب گو باشد ..برای ملموس بودن بیشتراین بلاگ بیایید فرض کنیم همین شرکت با سوال های مطرح شده در بالا پیش روست)

 

در یک شبکه ١٠٠ درصد متمرکز، یک مرکز توزیع مرکزی (CDC) تمام موجودی هایی که شرکت می خواهد توزیع کند را نگهداری می کند. به همین ترتیب در یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز، موجودی برای هر SKU در میان چندین مرکز توزیع منطقه ای کوچکتر (RDC) تقسیم شده است.

حالا اگر فرض کنیم که محدودیت مالی در کار نیست، به طبع  یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز گزینه بهینه است. اما در واقعیت شرکت ها با محدودیت منابع مالی مواجه هستند: خلاصه اینکه یک سیستم کلاس بالای توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز کلی خرج اضافی مثل هزینه های موجودی اضافی را به همراه دارد: مدیران بازاریابی و فروش در شرکت ممکن است داد بزنند که "ای آقا، اگر ما محصول را در جایی نزدیک به مشتری نگهداری نکنیم، ممکن است با هزینه بالای فرصت از دست رفته مواجه شویم و …"

برای پاسخ به سوال های بالا و تصمیم گیری به نسبت پخته تر، اجازه بدهید اصولی که برای پاسخ گویی به سوال های از این دست به کار می رود را با یک مثال بسیار ساده مرور کنیم: فرض کنید که شرکت مورد نظر ما فقط یک محصول به بازار ارایه می کند و تابع تقاضای این محصول هم یک تابع توزیع نرمال است: باز بیایید فرض کنیم که میانگین تقاضا ۴۰۰ واحد / ماه و انحراف استاندارد ۸۰ واحد / ماه است. بازار این شرکت هم به چهار منطقه یکسان با تقاضای مستقل از هم تقسیم شده است. باز بیاییم فرض کنیم که منظور شرکت از شعار "تضمین خدمات" سطح خدماتی معادل با ۹۵ درصد است، بنابراین در گزینه متمرکز، بر اساس فرمول پایین بایستی ۵۳۲ کالا باید در انبار مرکزی وجود داشته باشد تا  سطح خدمت مورد انتظار برآورده شود و سود مورد انتظارهم بهینه شود:

 

CDC-exb1

(اگر برای شما روشن نیست که چرا این فرمول استفاده شده است، خیلی ساده، به طور کلی این معادله اثر انحراف استاندارد را با سطح خدمت به تقاضای پایه اضافه می کند).

حالا فرض کنید که  شرکت شما در حال برنامه ریزی برای تغییر استراتژی توزیع از متمرکز به غیر متمرکزاست، و هدف در نظر گرفتن چهار RDCs یکسان، در هر منطقه است. تقاضا به طور متوسط ​​در هر منطقه خواهد بود ۱/۴ از تقاضای کل، و یا ۴۰۰/۴ = ۱۰۰ واحد است. واریانس در هر منطقه ۱/۴ از واریانس کل خواهد بود (با فرض استقلال تقاضا در هر منطقه)، در نتیجه انحراف استاندارد در هر منطقه برابر خواهد بود با:

 

CDC-exb2

و موجودی در هر RDC یا مرکز توزیع:

 

CDC-exb3

لذا موجودی کل ۱۶۶ * ۴ = ۶۳۳ واحد است. و موجودی اضافی مورد نیاز برای پاسخگویی به سطح خدمت مورد انتظار برابر خواهد بود با (263 = 400- 633).  ​​این مقدار در گزینه اول ​​۱۳۲ بود. حالا نمی دانم آیا متوجه شدید یا نه اما نکته جالب این است که این عدد دوم  دقیقا دو برابر سابق است (لطفا گیر ندهید: عدد اولی ۵٣١.۵ بود که سر دستی همان بالا گردش کردم). همین طور این تصادفی نیست که  2 ریشه ۴ هست. در واقع، در هنگام تعویض از ۱ به n مرکز توزیع ، موجودی اضافی در N √ موجودی اضافی در حالت پایه (حالتی که فقط یک مرکز توزیع داریم) ضرب شده است. به عنوان مثال، اگر ما در نظر گرفته بودیم که  9 RDCs یا مرکز توزیع اضافه کنیم، موجودی کل مورد نیاز چیزی در حدود ۴۰۰ + ۳ * ۱۳۱٫۵ = ۷۹۵ واحد خواهد بود.

مثال بالا را شما می توانید در کار به عنوان یک محاسبه سر دستی مدیریتی یا تمرین محاسبه پشت پاکت (Back of the envelope calculation) استفاده کنید تا خیلی سریع یک دید کلی بگیرید که چه مقدار موجودی اضافی برای تغییر سیستم توزیع به یک سیستم غیر متمرکز نیاز است و اینکه آیا به لحاظ مالی می صرفد یا نه.

اگر سرتان برای سناریو های ساخت تر درد می کند می توانید فکر کنید که چه اتفاقی می افتد اگر که:

– با همبستگی تقاضا در مناطق مواجه باشیم یا اینکه
– بیش از یک محصول داشته باشیم

 

قضیه حق انتخاب مشتری و سگ اسپانیایی

ادامه مطلب
تا حالا برایتان اتفاق افتاده که وقتی می روید سوپرمارکت یا فروشگاه زنجیره ای تا محصولی مثل خمیردندان بخرید، اعصابتان به هم بریزد از اینکه ١٠٠ مارک و جنس مختلف از یک محصول مثل خمیردندان را تو قفسه ها گذشته اند و شما هم گیج که کدام را انتخاب کنید؟ اگر این اتفاق برایتان افتاده پس شما هم با من هم درد هستید: خرد جمعی در بحث های بازاریابی معمولا استدلال میکنند که داشتن گزینه های بیشتر برای انتخاب حاکی از داشتن آزادی بیشتر است. چند هفته پیش من به تماشای یک بحث بسیار جالب TED نشستم که در ان بری شوارتز(Barry Schwartz) بر اساس کتاب خود به نام "پارادوکس انتخاب" استدلال می کرد که داشتن گزینه های بیشتر لزوما حاکی از داشتن آزادی بیشتر نیست. او استدلال خود را ناشی از برخی از یافته ها ارایه می کرد که نشان می دهند که داشتن SKU ها مختلف و بسیار زیاد، درواقع ممکن است اثر معکوس داشته باشد و سودمندی (utility) برای مشتری را پایین بیاورد.

من خلاصه پنج یافته اصلی این پژوهش را برای خودم تحت عنوان مخفف "PERRO" ("سگ به زبان اسپانیایی") به حافظه سپردم. این ۵  یافته به طور خلاصه از این قرارند:  

 Paralysis  فلج ذهنی: وقتی تعداد بسیار زیادی از یک محصول خاص به مشتری عرضه شود، مشتری ممکن است اینقدر گیج شود که کلا تصمیم خرید را به تعویق بیاندازد (مثال خاص این قضیه خودم در مورد تلویزیون در فروشگاه B&H منهتن تجربه کرده ام). 


 Expectation  تغییر سطح انتظارمشتری: درصورت مواجهه با انتخابات زیاد، مشتریان معمولا به طور قابل ملاحظه انتظارات خود را در مورد کیفیت محصول در حال خرید بالا می برند، و طبق n تحقیق بازاریابی اند سرویس افزایش انتظارات منجر به کاهش سودمندی (یا خوشحالی مشتری) می شود.


 Regret  پشیمانی. اگر به مغازه بروید و فقط یک مارک از یک محصول خاص را ببینید، اگر بعد از استفاده خوب از کار در نیاید، خودتان را قانع می کنید که "خوب بالاخره گزینه انتخاب دیگری نداشتم" .اما در صورت گزینه های زیاد، ممکن است از خودمان بپرسیم: کاش ان یکی مارک را میخریدم، یا اینکه لعنت بر پدر شرکت فلان و بایستی ان مارک دیگر را می خریدم. با گزینه های انتخاب بالاتر، درجه بالاتر از پشیمانی بیشتری در مشتری ایجاد می شود.


Responsibility    مسئولیت. اگر فقط یک نوع از یک کالا در مغازه باشد، دوباره به احتمال زیاد خودتان را قانع می کنید که "خوب بالاخره گزینه انتخاب دیگری نداشتم" اما در صورتی که گزینه های بسیاری وجود دارد و انتخاب مشتری رضایت او را برآورده نمی کند، او را خود را به عنوان کسی که انتخاب "محصولش" اشتباه بود سرزنش می کند.


Opportunity فرصت از دست رفته:  با افزایش تنوع، هزینه فرصت از دست رفته کاهش می یابد و چون معمولا محصولات به لحاظ کیفیت شبیه هستند، هزینه فرصت تصمیم بهینه نسبت به دومین گزینه انتخابی کاهش میابد. (این قضیه پدر شرکت های بزرگ که کلی صرف تبلیغ میکنند در می آورد، چرا که مشتری به قول معروف اهمیت نمی دهد چه مارکی را می خرد).

من سالها قبل (اخیرا نه) کاری برای یکی از فروشگاه های زنجیره یی توی اروپا انجام دادم که بر اساس تزی شبیه به این تحقیق  استوار بود: خلاصه کار این بود که با ساده سازی و کاهش تعداد مارک های مختلف از یک محصول هم از گیجی مشتری جلو گیری کنیم و هم اینکه هزینه نگهداری موجودی را کاهش دهیم. نمونه خیلی نابغه این قضیه شرکت اپل است که تا همین اخیرا هم فقط یک مدل از تلفن همراه iPhone ارائه می داد: هم ملت کلی حال می کردند که یک تلفن با کلاس دارند (گرچه تلفن همه یک رنگ و یک شکل بود) و هم اپل کلی توی زنجیره تامین صرفه جویی می کرد.

اگر می خواهید شرکت مشاوره راه بندازید، یک نگاهی به این مطالعه موردی بندازید

ادامه مطلب
دانشجویان ایرانی که ایران را به مقصد خارج از کشور ترک میکنند، عمدتا سر از کشورهای انگلیسی زبان در می آورند: خیلی آمار دقیقی از اینکه چرا این پدیده اتفاق میفتد ندارم اما حدس میزنم احتمالا به خاطر بحث زبان و همینطور رویکرد به نسبت دوستانه تر کشورهای انگلیسی زبان به خارجی هاست (نکته: این را اضافه کنم که بنا بر تجربه، در کشورهای غیرانگلیسی زبان، اگر زبانشان را حرف بزنید، قضیه کاملا متفاوت است). این آیتم را نوشتم به خاطر اینکه، خیلی اوقات، ایرانی های دنبال ادامه تحصیل، مدرسه های خوب کشورهای دیگر را دست کم میگیرند یا اطلاع کمتری در مورد انها دارند. یکی از این مدرسه ها IESE در اسپانیا است که من آن را به شدت توصیه میکنم. خیلی وقتها، چه در کار و چه در دوران تحصیل، خیلی از مطالعات موردی منتشره توسط این مدرسه بهره برده ام.

اخیرا یکی از این مطالعات موردی را داشتم میخوندم که راجع به شرکت مشاوره ای از اسپانیا است به نام Altair. این شرکت را از قضا یک سری از مشاوران سابق شرکت معروف AT Kearney حدود ١٠ سال پیش راه انداخته اند و در سال ٢٠٠٩ که اینجا در ینگه دنیا رکود اقتصادی گریبان همه را گرفته بود، کلی دچار مشکل شدند.

مدرسان مدرسه IESE راجع به چگونگی شکل گیری این شرکت در ابتدا اند مشکلات انها ٢ مطالعه موردی نوشته اند که اولا خیلی خواندنی هستند و هم اینکه راهنمای کاری خوبی میتوانند باشند برای اینکه کسانی که میخواهند شرکت مشاوره راه بندازند به چه چیزهایی باید دقت کنند.

لینک این مطالعات موردی را اینجا میگذارم و امیدوارم از خواندنشان لذت ببرید:
Altair (A): The Start of a Management Consulting Firm   , Altair (B): Resolutely Headed Toward the Future