آکادمی

یک ایده زیبا از ژان تیرول

ادامه مطلب

ژان تیرول، اقتصاددان فرانسوی که جایزه نوبل امسال را در رشته اقتصاد برد ایده های زیادی برای بهبود دنیای کسب و کار دارد که در یک بلاگ فرصت توضیح آنها نیست اما یکی از کارهای جالب او در حوزه خرید و فروش شرکتها انجام شده تصویر خوبی از کیفیت کارهای او به دست می آورد و ما نیز در اینجا آن را به صورت خلاصه بیان می کنیم.

اگر به تاریخچه دخالت دولت در حوزه خرید و فروش شرکتها نگاهی بیاندازیم متوجه می شویم دولتها خیلی اوقات در هنگام ادغام شرکتها بیشتر دلواپس ادغام های افقی هستند: این ادغام ها به آن دسته از خرید و فروش شرکتها اطلاق می شوند که در آن یک شرکت بنگاه دیگری که محصولات شبیه به شرکت اول را تولید می کند خریداری می کند.

اما به ایده تیرول، در حوزه  ادغام های عمودی نیز ریسک وجود دارد و دولتها بایستی به این مساله نیز توجه کنند. همانطور که ممکن است حدس زده باشید ادغام های عمودی آنهایی هستند که در آن یک شرکت، تامین کننده یا مشتری خود را می خرد.  

اقتصاددان های پیرو مکتب شیکاگو در دهه ۱۹۷۰ و ۸۰ میلادی در این خصوص استدلال می کردند که تلاش یک شرکت برای توسعه مونوپولی خود به صورت عمودی کاری غیر منطقی است چرا که یک شرکت می تواند بدون نیاز به خرید یک شرکت دیگر از تمام مزایای قدرت بازار خود بهره مند شود. این دیدگاه آن چنان در ۳۰-۴۰ سال پیش طرفدار پیدا کرد که در امریکا دولت ادغام های عمودی را از فهرست ادغام هایی که نیاز به ممیزی دولت داشتند خارج ساخت.

تیرول اما جز آن دسته از اقتصاددان هایی بود که با استفاده از نظریه بازیها نشان داد یک شرکت می تواند در برخی سناریوهابا یک ادغام عمودی قدرت رهبری بازار خود را به حلقه های بالادستی و پایین دستی زنجیره ارزش توسعه دهد. به عنوان مثال فرض کنید شرکتی صاحب یک پتنت خاص برای یک تکنولوژی است و می تواند این پتنت را به همه بفروشد. اما این شرکت ممکن است تصمیم بگیرد تا این پتنت را فقط به یک شرکت خاص بفروشد و چون حالا تنها شرکتی که دارای این پتنت است مشتری شرکت صاحب پتنت است، بقیه ممکن است مجبور باشند کلی پول بیشتر برای دریافت حق آن به این شرکت بپردازند. نهایتا شرکت صاحب پتنت می تواند شرکت مشتری را توسط یک ادغام عمودی بخرد.

نکته منفی این سناریو این است که کاهش رقابت باعث افزایش قیمت می شود. اما یک نکته مثبت هم در اینجا وجود دارد و آن هم این است که ادغام های عمودی ممکن است به افزایش نوآوری منجر شوند. به همین خاطر به عقیده تیرول دولتها بایستی در چنین سناریوهایی نکات مثبت و منفی را به دقت بسنجند.

نظر شما چیست؟

 

داستان نمودارهای تحلیلی با دو مثال

ادامه مطلب

روزی روزگاری، مدیران و صاحبان کسب و کار چنانچه خیلی حساب و کتاب سرشان می شد از جدول برای مطالعه ارقام و اعداد عملکرد خود استفاده می کردند. اما در سال ۱۷۸۶، ناگهان سر و کله کسی پیدا شد که روشی نوین برای مطالعه ارقام ارایه کرد

ویلیام پلایفر، مهندس و اقتصاد دان اسکاتلندی در سال ۱۷۸۶ کتابی منتشر کرد با نام “اطلس سیاسی و تجاری” که در آن میزان تجارت و قرض های انگلستان را از سال ۱۷۰۰ تا ۱۷۸۲ بررسی کرده بود و برای توضیح دادن روند تغییرات برای اولین بار از نمودار استفاده کرده بود، آنهم نه یکی دو نمودار بلکه ۴۴ تا

playfair-chart2

تصویر شماره ۱: پلایفر ابداع کننده نمودار میله ای نیز هست گرچه خود وی پس از انتشار کتابش در سال ۱۸۷۶ دیگر از این نمودار استفاده نکرد. علت این قضیه محدودیت این نمودار در نشان دادن تغییرات با زمان است

 

به بیان پلایفر، هدف او از انجام اینکار این بود که مردان دارای مقام بالا بتوانند بدون خستگی و صرف زمان زیاد برای مطالعه دقیق اعداد بتوانند روندهای کلی کسب و کار را درک کنند

گرچه پلایفربا این کار خود خدمت بزرگی نه تنها به دنیای مدیریت بلکه به بسیاری از رشته ها کرد، اما خود وی به لحاظ شهرت یا سود مالی از این قضیه بهره ای نبرد. پس از سالها فعالیت در کسب و کارهای نه چندان درست و حسابی در انگلیس و فرانسه، او سرانجام در سال ۱۸۲۳ در گذشت

چون من فکر کردم که ممکن است این قضیه برای شما جالب باشد، ۲ نمودار از کتاب پلایفر را در اینجا برای شما آورده ام که امیدوارم از بررسی آنها لذت ببرید. این نمودارها از شما ماه ژوئن مجله گزیده مدیریت هاروارد انتخاب شده است

 

playfair-chart3

شماره ۲: نمودار کیکی که در سال ۱۸۰۱ باز هم توسط پلایفر ابداع و ارایه شد

نمودار هفته: افزایش قیمت دارو در کشورهای غربی

ادامه مطلب

<

در چند سال گذشته که تورم در ایران نسبتا افزایش پیدا کرده، شاید شما به شنیدن آ ه  و ناله هایی که از افزایش قیمت گله می کنند عادت کرده باشد، اما اگر به کشورهای غربی مثل امریکا که نرخ تورم زیر ۵ درصد دارند و به طور خاص بازار داروهای تجویزی توسط دکترها نگاهی بیاندازیم ، با افزایش قیمت خیره کننده ای در چندسال اخیر مواجه میشویم که مخ انسان را به سوت زدن و میدارد

نمودار زیر برگرفته از پژوهشی است که اخیرا توسط هفته نامه بیزنس ویک انجام شده است: قیمت چند داروی خیلی پرطرفدار در سال ۲۰۰۷ تا امسال روی یک نمودار نمایش داده شده اند و همانطور که می بینید این داروها در طول مدت ۷ سال از ۱۴۷% تا ۳۵۴% افزایش قیمت داشته اند. لازم به گفتن نیست که این افزایش قیمت تا حد زیادی به خصوص در امریکا اثرش را روی جیب مصرف کننده می گذارد و پدر او را در می آورد

اما چرا؟

دلایل زیادی برای این قضیه وجود دارد اما اگر بخواهیم به چندتا از مهم ترین آنها اشاره کنیم پشت سر این قضیه مساله از این قرار است

نکته اول –   صنعت شرکتهای داروسازی در چند سال گذشته دستخوش ادغام های زیادی شده است. وقتی دو شرکت داروساز داروهای مشابه ای را به مشتری عرضه می کنند، رقابت بین آنها منجر به این میشود که آنها قیمت را از ترس ترجیح مشتری به محصول شرکت رقیب خیلی بالا نبرند. با ادغام این شرکتها قدرت چانه زنی این شرکت ها و توانایی اینکه آنها قیمت را افزایش داده بدون اینکه هزینه خاصی بپردازند بالا میرود

نکته دوم – در کشورهایی مثل امریکا، دولت مشتری عمده بسیاری از داروها است که آنها را از شرکتها خریداری کرده و از طریق برنامه های رفاه درمانی به طرق مختلف در اختیار مریضها میگذارد. به دلایلی که من نمیدانم و خیلی هم به نظرم عجیب است، کنگره امریکا دولت این کشور را از مذاکره با شرکتهای دارویی در خصوص قیمت منع کرده است. نتیجه اینکه این شرکتها با خیال راحت دارند به کارشان ادامه میدهند

نکته سوم – داروها مثل خیلی محصولات دیگر، چرخه عمر دارند: وقتی یک دارو توسط شرکتی توسعه یافته و به بازار عرضه میشود، تولید و فروش ان از طریق قانون مالکیت و حقوق معنوی در انحصار این شرکت است. در طول دوره زمانی که این دارو انحصارا توسط این شرکت تولید میشود، او انگیزه دارد تا درامد حاصله از دارو را بیشینه کند، چراکه میداند پس از ۲۰-۳۰ سال که این دارو تولیدش دیگر انحصاری نخواهد بود و طبق قانون همه میتوانند ان را تولید کنند قیمت دارو بسیار پایین آماده و سود کاهش خواهد یافت. به طور خاص یک روند شایع این است که در سالهای پایانی انحصار تولید یک دارو این شرکتها قیمت را به شدت افزایش می دهند چرا که میدانند به زودی روزهای خوش سپری خواهد شد

نکته چهارم – البته این را هم باید گفت که پژوهش های داروی بسیار بسیار پرهزینه هستند و حتی اگر دارویی اثربخش هم از کار دریاد، تضمینی نیست که دولت به ان پروانه تولید دهد. همینطور بسیاری از پژوهش ها بی نتیجه می مانند. برای همین این شرکتها قیمت را افزایش می دهند تا اینکه هزینه های تحقیق و توسعه را بتوانند تحمل کنند

با تمام این اوصاف، آیا شما موافق هستید که نیاز به قانونمند کردن این بازار و قیمت ها به نحوی احساس میشود؟

سه نکته برای مدیریت سرمایه های انسانی در شرکتهای نوپا

ادامه مطلب

استخدام نیروی انسانی با تجربه و کاربلد شاید یکی از چالشی ترین کارهایی است که یک کارآفرین ممکن است  با آن سروکار داشته باشد. در این میان شاید بد نباشد به پند و اندرز افراد باتجربه در این حوزه توجه کرد تا  بتوان احتمال موفقیت را افزایش داد. یکی از این افراد رابرت سیگل ، فارغ التحصیل ام بی ای داشگاه استنفورد در سال ۱۳۷۳ است

سه پند کوتاه ولی باارزش سیگل در خصوص استخدام و حقوق دادن به افراد در شرکتهای نوپا از این قرار است

پند ۱ – یک تیم مدیریتی با تجربه و کارکشته استخدام کنید

استخدام افراد باتجربه خرج دارد اما باور کنید به هزینه اش می ارزد. قابلیت رشد شرکت به طور مستقیم با توانمندی تیم مدیریتی شما ارتباط دارد بنابرین یک تیم باتجربه از نان شب نیز واجب تر است. شما برای این تیپ پست ها نیاز به افرادی دارید که از شما باهوش تر و با تجربه تر هستند

پند ۲ – تیم فنی با قابلیت اجرایی بالا شکل دهید

آیا شرکت شما در خصوص فن آوری اطلاعات یا مهندسی فعالیت می کند؟ سعی کنید از جستجو در دانشگاهها فراتر روید و حتی در شرکتهای بزرگ یا زیر سنگ هم که شده افراد اجرایی خوب پیدا کنید. یک محل خوب برای یافتن استعداد فنی میتواند کنفرانس ها یا شبکه های نظام مهندسی باشد. اگر کاندیدای مناسبی پیدا کردید یادتان باشد حتما از آنها سوال کنید: آیا هیچ وقت محصولی را طراحی کرده ای که الان در بازار موجود باشد؟ در حالت ایده ال شما بایستی کسی را برای پست های فنی بگیرید که حداقل یک بار این کار را کرده باشد

پند ۳ – به کارمندان حقوقی منصفانه بدهید

حقوق کم دادن قطعا در هزینه ها صرفه جویی خواهد کرد اما پس از مدتی ملت از شرکت می روند یا برای کار تمام و کمال انرژی نمی گذارند. سعی کنید حداقل منصف باشید و اگر پول زیاد نمی دهید کم ندهید

بنیانگذار گوگل حالا مدیر متفاوتی است

ادامه مطلب

لری پیج یکی از بنیانگذاران  شرکت گوگل است  اما وی تقریبا به مدت ۱۰ سال از سال ۱۳۸۰ تا  اواخر سال ۱۳۸۹ از مدیر عاملی شرکت به دور بود. شاید به فکرتان برسد که چرا؟

چون لری پیج برای مدیرعاملی شرکتی چون گوگل آماده نبود

او حالا مدیر متفاوتی است: در طول ۱۰ سال دوری از رده ارشد مدیریت شرکت، او مقداری ناراحت، بی صبر و جدای از تصمیم گری های کلان بود اما به اعتقاد بسیاری از کارشناسان مدیریت این مدت دوری باعث تحولی تدریجی در بینش او و نحوه مدیریتش شد. برخی او را با استیو جابز بنیانگذار شرکت اپل مقایسه می کنند که پس از بازگشت به پست مدیرعاملی بنیانگذار تحولی عمیق در شرکت تحت رهبری خود شد

دنیا سیاه و سفید نیست

مدتها قبل لری پیج سیستم تصمیم گیری ذهنی داشت که سعی می کرد با ساده سازی موارد دخیل در مساله نتجه را به یک حالت صفر و یک تبدیل کند – چیزی شبیه به کامپیوتر. در چنین حالتی تصمیم گیری راحت تر از یک فضای پیچیده است. اما خیلی اوقات تصمیم گیری های این چنینی منبع نتایج فاجعه بار میشوند: در ابتدای کار شرکت گوگل او که از افزایش یک لایه مدیر در سازمان به شدت ناخرسند بود، تمامی مدیران محصول را اخراج کرد با این استدلال که مهندسان نیاز به مدیر ندارند و خودشان از پس مسایل جلوی روی خود بر می آیند

در نتیجه این کار پس از مدت کوتاهی، منابع به طور بهینه تخصیص نمی یافتند، دوباره کاری زیاد شده بود و مهندسان بازخورد مورد نیاز خود را به خوبی دریافت نمی کردند. در نهایت او مجبور شد تا دوباره به استخدام مدیران محصول اقدام کند. پس از ترک پست مدیرعاملی و قبول شغل مدیر گروه محصولات گوگل، او روش و دیدگاه اولیه خود را تغییر داد  و اندکی نرمش در تصمیم گیری پیدا کرد

تفویض کار لغت بدی نیست

یکی از دیدگاه های مدیریتی اولیه لری پیج تاکید بر خودکفایی شخصی بود: "هیچگاه تفویض اختیار نکنید و تا آنجایی که میتوانید کارها را خودتان انجام دهید تا کار سریع تر پیش رود". او شیفته کنترل کارهای دیگران بود و وقت خود را صرف بازخورد راجع به کوچکترین کارها می کرد

موفقیت سیستم عامل اندروید که در آن او مدیریت پروژه را به طور کل به اندی روبین همکارش سپرد، به او آموخته است که در یک سازمان بسیار بزرگ و پویا چاره ای جز تفویض اختیار در اختیار نیست

مهربانی و همکاری حالا اولویت است

در روزهای اول، گوگل شرکتی بود که ایده ها حرف اول را میزدند و همکاری جایی در محیط کار نداشت. این اتمسفر، تا حدودی به خاطر شخصیت خود لری پیج هم بود که خیلی با جنبه انسانی مدیریت میانه ای نداشت

بحث و جدل های او با همکارش سرگیی برین تبدیل به یک نرم بین مدیران ارشد شرکت شد به توری که در بسیاری از جلسات آنها با یکدیگر جنگ و جدل می کردند. در طول زمان او متوجه شد که این تیپ خاص رفتاری  منجر به بهبودهای تدریجی در شرکت شده و نه ایده های انقلابی که شرکتی مثل گوگل به آن احتیاج دارد. پس از بازگشت به پست مدیر عاملی در یک از اولین جلسه های خود او سیاستی جدید را به طور مشخص بنیان نهاد که بر اساس آن مدیران بایستی با هم همکاری کنند و نه جنگ

خلاصه کلام

من به طور شخصی فکر می کنم که این تحول ذهنی و رفتاری در کنار دوری از محیط مدیرعاملی فاکتوری از بالا رفتن سن و بلوغ تجربی نیز هست. شاید همه ما یادمان باشد که در اوایل بیست سالگی شاید خیلی از ما بسیار پرخاشجوتر و صفر و یکی تر از حالا بودیم اما حالا این قضیه فرق کرده است

نظر شما چیست؟  

رهاسازی پتانسیل اقتصاد وابسته به منابع طبیعی ایران

ادامه مطلب

افزایش  قیمت جهانی منابع طبیعی و ظرفیت  تولید در دو دهه گذشته منجر به افزایش تعداد کشورهایی شده است که منابع طبیعی بخش عمده درآمد اقتصادی آنها را تشکیل میدهد.  در سال ۱۳۷۴، ۵۸ کشور دنیا در طبقه بندی کشورهای وابسته به منابع طبیعی قرار داشتند. این رقم در حال حاضر حدود ۸۱ کشور است و کل سرمایه گذاری مورد نیازدر صنایع مرتبط مانند نفت و گاز تا سال ۱۴۱۰، حدود ۱۷ تریلیون دلار تخمین زده میشود

در چنین فضای بیش از پیش رقابتی، اقتصاد ما با وجود فعالیت های مثبت صورت گرفته تا به حال، با چالش های بزرگی سرو کار دارد: توسعه هر چه بیشتر صنایع طبیعی در محیط بیش از پیش رقابتی در دنیا، خلق ارزش افزوده قابل قبول از خروجی های تولیدی این صنایع، و تبدیل و استفاده از این ارزش افزوده به رفاه وسرآمدی بلندمدت برای جامعه و اقتصاد

شش محور اصلی که میتوانند مبنایی برای دست و پنجه نرم کردن با این چالش ها  قرار بگیرند از این قرارند

  محور ۱ – ساختار سازمانی و هنجارهای حاکم: پیچیدن نسخه ای برای اینکه چه فرمی از ساختار سازمانی برای صنعت نفت و گاز و یا سایر صنایع مرتبط اثربخش تر است، امکان پذیر نیست، چراکه پاسخی یکتا برای این مساله وجود ندارد. اما آنچه که باید به عنوان سه پیکان راهنما در این حوزه در نظر داشت، فارغ از نوع ساختار سازمانی، از این قرار است: یک سیستم قانونی پایا و شفاف  و بدون تغییرات زیاد در کوتاه مدت، باز کردن در رقابت برای تولید کنندگان خصوصی و تلاش و جستجو برای جذب استعدادهای ملی چه در داخل و چه در خارج از کشور

 محور ۲ – زیرساختها: با هموارتر شدن زمینه های همکاری با شرکتهای دیگر دنیا در حوزه منابع طبیعی، نیاز به توسعه زیرساختهای لازم در صنعت دوباره به صدر اولویتها بازگشته است. انتظار از دولت محترم این است که با روشی هوشمندانه در مدیریت قراردادهای خارجی، تنها بخشی از هزینه مورد نیاز توسعه زیرساختها را به عهده گرفته و مابقی توسط شریک خارجی تقبل شود. همچنین انتخاب شرکایی که با جای صرف برداشت به توسعه ایران و زیرساختهای ان علاقه مند هستند ترجیح دارد

محور ۳ – رقابتی بودن در سطح جهانی: در ۱۷ سال آینده اقتصادهای وابسته به نفت و گاز بایستی بهره وری خود را تا بیش از ۵۰ درصد افزایش دهند. چنین امری بدون تعالی در سیاستهای پولی، کاهش ریسک فضای کسب و کار ایران و اجرای موثر سیاستهای اقتصادی امکان پذیر نخواهد بود

  محور ۴ – تکنولوژی ها و توانمندی های داخلی: حدود ۴۰ تا ۸۰ درصد درآمد حاصله از صنایع معدن و نفت و گاز صرف خرید وهزینه های مربوط به تجهیزات و خدمات مورد نیاز  این صنایع میشود. خرید چنین خدمات و تکنولوژی هایی  از تامین کنندگان داخل کشور به صرفه است اما چنانچه هنوز به لحاظ کیفیت و توانمندی ضعف داریم، بایستی  موازی با تقویت بنیه صنایع داخلی ، تامین هم از داخل و هم از خارج صورت پذیرد تا موتور درآمدی اقتصاد ایران ضربه نبیند

محور ۵ – مدیریت اثربخش درآمد حاصله: تاریخ سرشار از حکایت  اقتصادهایی است که درامد حاصله از منابع طبیعی را سو مدیریت کرده و در شرایطی گرفتار شدند که نه تنها ساختارها در پایان توسعه نیافتند بلکه کشورها در پایان با مشکلات دیگری همچون تورم بیش از حد نیز دست به گریبان شدند. شفافیت، پرهیز از اسراف در فرایندهای سازمانی و جاری سازی درآمد حاصله به فعالیت های بنیادی در چنین زمانی بیش از پیش احساس میشود

۶- محور ۶ – توسعه بلندمدت برای سرآمدی ایران و ایرانی: مدل عملیاتی کلی صنایع وابسته به منابع طبیعی در بلندمدت نیاز به نوآوری جهشی دارد. بهبود تدریجی در شرایطی که کشورهای همسایه با رویکردی مشابه اما با سرمایه گذاری بیشتر ساخت مشغول با کارند، در بهترین حالت ایران را به وضعیت اقتصادی مشابه آنها مبدل خواهد ساخت… طرحی نوین باید درانداخت

 

موج ادغام ها در صنعت مشاوره : استراتژی و؟

ادامه مطلب

صنعت مشاوره  در دهه گذشته موجی از ادغام ها و تغییرات بنیادی را در بین بازیگران اساسی در صحنه جهانی شاهد بوده است: آخرین  قسمت از چنین تیپ تغییراتی  خرید شرکت مشاوره استراتژی و عملیات بوز و شرکا  توسط شرکت پرایس واترهاوس کوپرز است

سابقه بوز و شرکا تقریبا به ۱۰۰ سال پیش باز میگردد؛ زمانی که صنعت مشاوره به شکل فعلی و مدرن خود تازه در حال پا گرفتن بود. ادوین بوز، بنیانگذار این شرکت پس از دریافت مدرک لیسانس اقتصاد و فوق لیسانس روانشناسی از دانشگاه نورت وسترن به همراه دو شریک دیگر شرکت مشاوره ای به نام بوز الن همیلتون را بنیان گذاشت که ۴ دهه بعد به قول مجله تایم به "بزرگترین و پرپرستیژ ترین شرکت مشاوره مدیریت" تبدیل شد

در سال ۲۰۰۸ شرکت بوز الن همیلتون که سهم بازار زیادی در ارایه خدمات به شرکتهای دولتی کسب کرده بود، به دو شرکت کوچکتر شکسته شد: خدمات مربوط به دولت امریکا در شرکتی با نام بوز الن همیلتون باقی ماند و شرکت جدیدی که عملیات مربوط به فعالیت های استراتژی و عملیات و همچنین شعبه های شرکت در کشورهای دیگر را صاحب شد، بوز و شرکا نام گرفت

بوز و شرکا در شرایطی شروع به فعالیت کرد که بازار مشاوره دستخوش تغییرات زیادی بود. رقابت با دیگر شرکتها با حدود ۲۵۰۰ کارمند در چنین محیطی نسبتا مشکل است و خود من به شخصه فکر می کردم خرید این شرکت توسط دیگر رقبای بزرگتر دیر و زود دارد اما سوخت و سوز ندارد

پس از اینکه گفتگوهای اولیه بوز و شرکا با شرکت اکسنچر در سال گذشته شکست خورد، این بار شرکت  پرایس واترهاوس کوپرز بود که فرصت را غنیمت شمرد و نهایتا بوز و شرکا حالا بخشی از  پرایس واترهاوس کوپرز است

نکته جالب توجه در این بین نام جدیدی است که بوز و شرکا برای خود برگزیده است: استراتژی و

مدیران شرکت بوز ادعا می کنند که دلیل این انتخاب به جوهره خدمات این شرکت بر میگردد: اینکه استراتژی و به طور اخص استراتژی اثربخش به ندرت در حالتی ایزوله و به تنهایی فرمول بندی میشود. همواره یک یا چند فاکتور اضافی همچون عملیات، سازمان و یا پیاده سازی به همراه استراتژی تدوین می گردند تا ان را به موفقیت تبدیل سازند

اگر چنانچه کنجکاو هستید بدانید چرا شرکتهای از جنس بوز نهایتا مجبور به ادغام با شرکتهای بزرگتر و جهانی می شوند، دلایل زیر برخی از چیزهایی است که به ذهن من می رسد

۱- نیاز به شریک جهانی: با توسعه روزافزون عملیات شرکتهای بین المللی به کشورهای جدید و ورود آنها به این بازارها، نیاز به شرکای فعال در حوزه مشاوره که در این کشورها فعال بوده و تجربه محلی دارند افزایش یافته است. فرض کنید، یک شرکت تولید کننده شامپو تصمیم گرفته که به طور همزمان دفتر فروشی را در کشورهای کره، برزیل وآفریقای جنوبی دایر کند. دیگر دوران آن زمان که مشاوران ساکن نیویورک به سراسر دنیا سفر می کردند و به مشتری در این فرایند توسعه جغرافیایی کمک می کردند هر چه بیشتر سپری شده است. این مشتری ها دنبال شریک مشاوری هستند که اولا در هر کدام در این کشورها شعبه  داشته باشد وثانیا در هر کدام  متخصص فروش آشنا به زبان محلی داشته باشد. فعالیت در چنین محیطی برای یک شرکت ۲۵۰۰  نفره هرچه بیشتر سخت شده است

۲- میان رشته ای شدن راه حل ها: با گسترش اهمیت فن آوری اطلاعات ، پیچیدگی سیستم های مالیاتی بین المللی، و نیاز به توجه به مدیریت  عملیات و اتصال ان به استراتژی، کار هر چه بیشتر برای شرکت هایی که فقط در یک حوزه توانمندی ایجاد کرده اند سخت شده است

۳- نیاز به ترازنامه بلند پهنا: با رقابتی شدن بیشتر بازارهای مشاوره، دیگر روابط شخصی و حفظ مشتریان قبلی کافی نیست. برای رشد، شرکتها نیاز به تبلیغ و بازاریابی هرچه بیشتر دارند و این امر هم نیاز به وجه قابل توجهی دارد. ملحق شدن بوز به یک شرکت بزرگ امکان خرج کردن چنین مبالغی را با توجه به ترازنامه بلند بالای شرکت مادر به آنها می دهد

۴- افزونگی احتمالی و امکان نوآوری بیشتر: ترکیب کردن تجربه  و دانش بوز با شرکت مادر احتمال نوآوری و ارایه سرویس های جدید و متفاوت با رقبا را افزایش می دهد. به عنوان مثال فرض کنید شرک بوز در استراتژی قوت زیادی دارد و شرکت  پرایس واترهاوس کوپرز در عملیات حسابرسی و مالیات. ترکیب این دو نوع تجربه ممکن است به خلق سرویس جدیدی منتهی شود که به شرکتها کمک می کند تا با تجدید ساختار مالیاتی خود زمان لازم برای ادغام با شرکتهای دیگررا  – در صورت فراهم بودن و تمایل آنها – کاهش دهند. و یا ممکن است این تلفیق به آنها کمک کند تا به شرکتها کمک کنند که چگونه استراتژی کاهش هزینه خود را از طریق بهینه سازی سیستم مالیاتی پیش ببرند

به هر حال فعلا دور دور "استراتژی و" است و بازار این خبر داغ. بایستی دید آیا در بلند مدت این خرید موفقیت آمیز خواهد بود یا نه. آیا دلایل دیگری نیز به جز اینها به ذهن شما می رسد؟

 

چند پند کوتاه برای کارآفرینان

ادامه مطلب

بسیاری از دانش آموختگان مدیریت، چه پس از فارغ التحصیلی و چه پس از چند سال اشتغال در دنیای کسب و کار بر سر یک دوراهی در خصوص شکل دهی آینده کاری خود قرار می گیرند: آیا بایستی در همین شرکت فعلی ادامه کار دهم یا کار خود را عوض کنم؟ و یا اینکه بهتر است کار خود را رها کرده و به فکر ایجاد یک شرکت جدید باشم و تبدیل به یک کارآفرین بشوم؟

فارغ از اینکه این افراد چه تصمیمی میگیرند، توجه به چند پند زیر با توجه به نمونه های بسیاری که در سراسر دنیا دیده ام و همین طور تجربه های شخصی میتواند بسیار مفید واقع شود 

پند ۱ – از اشتباهات دیگران درس بگیرید: یک سندروم خیلی شایع در بین کارآفرینان این است که آنها معمولا تصور میکنند ایده آنها بسیار نو است، به زهند کسی قبل از آنها نرسیده است و بنابرین کسی نمیتواند به آنها چیزی بیاموزد. در واقعیت امر، بسیاری از ایده های قبلا توسط افراد دیگر امتحان شده اند و یا شکست خرده و یا در جاهای دیگر دنیا به سوددهی رسیده اند. کارآفرین بهتر است تا در ابتدا جستجو کرده، دلایل شکست دیگران را درک کند و بعد با درک بهتری اقدام به ایجاد کسب و کار کند، چراکه روش سعی و خطا میتواند بسیار پرهزینه باشد

پند ۲ – از دیگران کمک بگیرید: این امر به خصوص برای افرادی که در کنار کار تمام وقت خود کسب و کاری را راه می اندازند حایز اهمیت است. اگر چنانچه کاری دارید که از شما ۸ ساعت در روز وقت میگیرد، با صرف ۲ ساعت اضافی روی کسب و کار شخصی خود، شما نیاز به زمانی طولانی مدت برای رساندن شرکت به باردهی دارید. این امر با توجه به تغییرات محیط رقابتی میتواند مشکل زا باشد. بنابرین شما نیاز به این دارد که از دیگران کمک بگیرید حتی اگر این امر به قیمت شریک کردن یا پرداخت وجه نقدی به آنها تمام شود

پند ۳ – از ریسک تمام شدن نقدینگی به هر امکان پرهیز کنید: شایع ترین دلیل شکست کسب و کارهای جدید تمام شدن وجه در اختیار آنهاست. کارآفرینان معمولا اکثر وقت خود را به تفکر در مورد ایجاد سود و درامد صرف میکنند. شاید بد نباشد تا نیمی از این زمان صرف این شود که چگونه میتوان از صرف هزینه ها کاست یا اینکه چگونه می توان از سوزاندن نقدینگی در اختیار به هر قیمتی حذر کرد

پند ۴ – طرح کسب و کار را بنویسید ولی به آن اعتماد نکنید: نوشت طرح کسب و کار از این جهت مفید است که به شما کمک مکند تا راجع به کسب و کار هدف خود چیزهای جدیدی یاد بگیرید. همین طور به شما کمک میکند تا مستندی در اختیار داشته باشید تا بتوانید به سرمایه گذاران برای دریافت سرمایه ارایه کنید. اما واقعیت امر این است که دنیای کسب و کار پیچیده است و شرایط با زمان تغییر میکند. بنابرین اعتماد به طرح کسب و کار میتواند مشکل زا باشد مگر اینکه ان را مرتب تغییر دهید که با توجه به زمان کم مورد اختیار برای کارآفرین امکان پذیر نیست. بنابرین طرح را تهیه کنید چراکه نوشتن آن به شما چیزهای جدیدی یاد میدهد اما به ان ۱۰۰% اعتماد نکنید

پند ۵ – مهارت های مورد نیاز را قبل از شروع یاد بگیرید : برای راه اندازی و پیش بردن یک کسب و کار جدید شما نیاز به یک سری مهارتها دارید که به هیچ وجه نمیتوانید با روحیه خوب و انرژی زیاد فقدان آنها را جبران کنید. برای مثال شما بایستی بتوانید صورت حساب سود و زیان و ترازنامه شرکت را تحلیل کنید. اگرچنانچه این مهارتها را پیش از شروع شرکت یاد نگیرد بایستی آنها را در حین کار یاد بگیرید که زمان بر است و از تمرکز شما می کاهد. بنابرین بهتر است این مهارتهای کلیدی را قبل از شروع کسب و کار یاد بگیرید

کنجکاوم بدانم نظر شما در مورد این پندها چیست؟

تخمین هزینه های مالی کوتاه مدت کریمه برای روسیه

ادامه مطلب

این روزها یکی از خبرهای اصلی در رسانه ها در سراسر دنیا رابطه بین روسیه و اوکراین است. با توجه به اینکه در حال حاضر روسیه کریمه را به خاک خود الحاق کرده، شاید تخمین سردستی هزینه های مالی کوتاه مدت این الحاق خالی از لطف نباشد. برای شروع میتوانیم ابتدا یک نگاه کلی به رابطه کریمه و کیف بیندازیم و سپس سایر هزینه های جاری را تخمین بزنیم

یارانه دریافتی: در حال حاضر حدود ۴۰ درصد بودجه ۵۰۰ میلیون دلاری کریمه توسط کیف پرداخت می شود. باتوجه به اینکه حالا انتظار این است که روسیه این مبلغ را پرداخت کند مینیمم مبلغ مورد نیاز ۲۰۰ میلیون دلار است. حال فرض کنیم روسیه حدود ۲۰% نیز به این مبلغ اضافه کند تا سایر هزینه های انتقالی و کمبود در حوزه های پیش بینی نشده را جبران کند. نهایتا جمع این دو برابر با ۲۴۰ میلیون دلار خواهد بود 

ترکیب جمعیتی: حدود یک چهارم جمعیت کریمه تا چند وقت پیش از دولت مرکزی اوکراین حقوق بازنشستگی دریافت می کردند. سرانه تولید ناخالص ملی در روسیه حدود ۱۴۰۰۰ دلار و در اوکراین ۵۰۰۰ دلار است و به همین ترتیب میزان متوسط حقوق بازنشستگی در روسیه دوبرابر اوکراین است. با توجه به این مساله تخمین من از مینیمم خقوق بازنشستگی پرداختی به این ۵۰۰،۰۰۰ نفر در کریمه -جمعیت کریمه ۲ میلیون است – برابر با ۲،۵ میلیارد دلار خواهد بود

صنعت گردشگری: بیش از ۵۰ درصد مردم کریمه درآمد خود را به طور مستقیم یا غیر مستقیم از صنعت گردشگری کسب می کنند- این تخمین کلی من است -. با توجه به اوضاع فعلی این افراد ممکن است درآمد چندانی نداشته باشند و بنابرین دریافت مالیات از آنها مشکل خواهد بود. همچنین حداقل در کوتاه مدت این صنعت با مشکل مواجه خواهد بود چراکه ۷۰ درصد گردشگران کریمه اهل سایر مناطق اوکراین هستند. بنابرین ما اینجا نیاز به تامین ۱۵۰ میلیون دلار برای جبران مالیات از دست رفته داریم – اگر یادتان باشد بودجه منطقه ۵۰۰ میلیون است که ۳۰۰ میلیون از داخل کریمه توسط مالیات تامین می شود و حالا ۵۰% این مالیات غیر قابل دریافت است. همچنین شاید دولت روسیه ناچار شود برای یک سال به این ۵۰% کمک مالی کند که با فرض ۵۰۰۰ دلار هزینه مورد نیاز برای هر فرد ما نیاز به ۵ میلیارد وجه اضافی خواهیم داشت 

الکتریسیته و سایر منابع انرژی مورد نیاز: باتوجه به اینکه در حال حاضر زیرساخت های اساسی ارسال گاز به کریمه از روسیه وجود دارد این مساله هزینه خیلی زیادی برای روسیه نخواهد داشت اما در خصوص الکتریسیته، این منطقه درحال حاضر ۸۰% برق مورد نیاز خود را از اوکراین دریافت میکند. چنانچه روسیه بخواهد این منبع را با ارسال برق از روسیه جایگزین کند، بایستی یک لوله یا مجرای انتقال برق از زیر دریا از نزدیکترین شهر روسیه که کراسنودار است به کریمه احداث کند. این پروژه به اعتقاد کارشناسان حدود ۱،۷ میلیارد دلار هزینه خواهد داشت 

سایر زیرساختها: یکی از پروژه هایی که از چندی پیش روسیه و اوکراین راجع به آن در حال صحبت بوده اند موضوع احداث پلی برای اتصال کریمه به روسیه بوده است. با توجه به اینکه این مساله حال اهمیت ویژه ای دارد، بر اساس تخمین کارشناسی با فرض احداث پل در یک سال حدود ۱،۴ میلیارد دلار هزینه اضافی مورد نیاز است

بنابرین به نظر می رسد روسیه حداقل بایستی ۱۱ میلیارد دلار در سال اول خرج کند تا بتواند هزینه های جاری کریمه را تامین کند. آیا شما با این تخمین سرانگشتی موافق هستید؟

آیا تفکر استراتژیک درمورد بحران اوکراین کاربرد دارد؟

ادامه مطلب

چند وقتی است که بحران اوکراین و تنش بین روسیه و امریکا در صدر خبرهای شبکه های رسانه ای دنیا قرار گرفته و همه منتظر این هستند تا ببینند این قضیه به کجا می انجامد . من هم مانند خیلی ها در این خصوص کنجکاو هستم و چند روز پیش داشتم به این مساله فکر می کردم. آنچه که واضح  است این است که این یک رویارویی بین روسیه و غرب )یا امریکا( در خصوص حفظ منافعشان است و هر گروه به دنبال ان است که نتیجه کار هر چه از آب دراید به نفعشان باشد.

حال بیایید فکر کنیم که به فرض شما یک مشاور استراتژی هستید و میخواهید به دولت های غربی در خصوص جهت گیریشان مشاوره بدهید. با فرض اینکه هدف در نهایت یک اوکراین متمایل به اروپا و یا یک عضو جدید اتحادیه اروپا است، من استدلال می کنم،به صورت شهودی و سردستی، که شاید کشورهای غربی بایستی در خصوص بحران کریمه آرامش خود را حفظ کنند، به روسیه اجازه الحاق این قسمت از خاک اوکراین را به خود بدهند و فقط به صورت نمایشی روسیه را محکوم کرده و احساس ناراحتی کنند. این یک استدلال کاملا غیر احساسی و بر پایه واقعیت های موجود است ، تمرکز این استدلال فقط بر منطقه کریمه و اوکراین در میان مدت متمرکز است

آیا این پیشنهاد خیلی عجیب به نظر می رسد؟ به نظرتان این حرف از من بعید می اید؟ پس بگذارید استدلال خود را برایتان تشریح کنم تا شاید قانع شوید.

رییس جمهور سابق اوکراین، ویکتور یانوکوویچ، در سال ۲۰۱۰ به صورت قانونی در انتخابات برنده و حاشیه رای او نسبت به حزب رقیب حدودا ۵۰۰،۰۰۰ رای بود -نیم میلیون. منطقه خودمختار کریمه در این بین نقشی اساسی در پیروزی وی بازی کرد چراکه از دو میلیون جمیعت ساکن این منطقه حدود ۱ میلیون نفر به او رای دادند. به بیان دیگر، کریمه شاخص کلیدی پیروزی یانوکوویچ در انتخابات بود. اگر چنانچه کریمه از محدوده رای خرج بود، این نیروهای طرفدار غرب بودند که در این بین پیروز از میدان در می آمدند و یولیا تیموشنکو به جای رفتن به زندان رییس جمهور میشد.

اگرچنانچه فرض کنیم که دوباره انتخاباتی چند ماه دیگر در اوکراین برگزار شود، دوباره کاندیدای طرفدار روسیه با وجود کریمه برنده خواهد شد و نفوذ پوتین و دولت روسیه اینبار به جای تنها منطقه کریمه، بر کل اوکراین بر دیگر حکمفرما خواهد شد.

نمودار سرانگشتی زیر ممکن است به درک بهتر گزینه های پیش روی اروپا کمک کند -همانطور که قبلا ذکر کردم این استدلال شهودی و به دور از درنظر گرفتن مسایل غیر ژئوپولیتیکی انجام گرفته است.

ukraine

نظر شما در این خصوص چیست؟ آیا با این استدلال موافق هستید؟