آکادمی

تمرین شماره ۶ – پیتزای دایی ناپلئون

ادامه مطلب

شرکت تازه تاسیس "پیتزای دایی ناپلئون" تصمیم گرفته تا بهترین شبکه ارایه خدمات تحویل پیتزا در منزل را در تهران دایر کند. شرکت پیتزای خوش خوراک، در حال حاضر بازار تحویل پیتزا در درب منزل را در تهران کلا قبضه کرده، و به همین خاطر پیتزای دایی ناپلئون شما را استخدام کرده تا اینکه یک آنالیز انجام بدهید و ببینید چه فاکتورهایی باعث موفقیت این استراتژی می شوند و آیا امکان موفقیت در اجرای این استراتژی برای آنها وجود دارد یا نه.

راه حل

ابتدا ما بایستی حجم بازار تحویل پیتزا را تخمین بزنیم و یک مقدار اطلاعات کلی راجع به این بازارو همین طور شرکت خوش خوراک به دست بیاوریم. فرض کنید پس از یک تحلیل سر دستی بازاریابی به اطلاعات زیر دست یافته ایم (اطلاعات تهران را یک مقدار دست کاری کرده ام تا عددها گرد شود. همینطور $ را به معنی هزار تومان در نظر بگیرید)

دیگر اطلاعاتی هم که در مورد بازار به دست آورده یم از این دست است

 

 

pizza-1

pizza-2

– درصد کسب و کار شرکت خوش خوراک که وابسته به تحویل پیتزا است، حدود ۵٠% است

– تقریبا ٩٠% تحویل پیتزا به خانه های خارج از مرکز شهر انجام می شود

– مغازه های شرکت خوش خوراک در مرکز شهر بیشتر حالت رستوران دارند (مردم می روند و غذا را در مغازه صرف می کنند)

– بازار پیتزا درمرکز تهران رو به رشد است: رشد سالانه حدود ۵% است. بازار تحویل پیتزا حدودا ٨% سالانه رشد می کند

با توجه به اطلاعات بالا، می توانیم حجم بازار تحویل پیتزا و همینطور بازار پیتزا در مرکز شهر را حساب کنیم

حجم بازار تحویل پیتزا = ۵٠% کسب و کار شرکت خوش خوراک مربوط به تحویل پیتزا است * [١.٢$ میلیون تقسیم بر ٩٠% سهم بازار] = ۶۶٧،٠٠٠$

حجم بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر = ۶۶٧،٠٠٠$ *١٠% از تحویل پیتزا در مرکز شهر انجام می شود = ۶٧،٠٠٠ $

اطلاعات بالا، دید کلی نسبتا خوبی به ما می دهد تا یک استراتژی ورود به بازار را فرموله کنیم: همان طور که مشخص است شرکت خوش خوراک تمرکز اصلی اش را روی حومه شهر گذشته در حالی که اگر به نمودار اول که جمعیت را نشان می دهد نگاه کنیم می بینیم که بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر در حال حاضر پتانسیل خوبی دارد که استفاده نشده است (به قولی حجم این بازار می تواند افزایش پیدا کند): بنابر این یک استراتژی ورود به بازار برای مشتری می تواند تمرکز روی بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر باشد. شرکت خوش خوراک شبکه توزیع آنچنانی در مرکز شهر ندارد و به لحاظ موانع ورود هم این بخش از بازار جذاب است

همین طور برای اینکه مشتری خود را از شرکت خوش خوراک متمایز کند، می تواند بر فاکتورهایی مثل خدمات سریع به مشتری تاکید کند. البته ریسک هایی هم برای پیاده سازی این استراتژی وجود دارد که از ان جمله می توان به پیچیدگی های تحویل پیتزا در یک شبکه شهری اشاره کرد

مرحله دوم

فرض کنید  پیتزای دایی ناپلئون  به حرف شما گوش داده و پس از پیاده سازی استراتژی پیشنهادی شما نه تنها به رشد خوبی در بازار دست پیدا کرده است. در اثر ارایه خدمات خوب به مشتری پیتزای دایی ناپلئون حتی موفق به دریافت یک جایزه تعالی در ارایه خدمات به مشتری شده است

شرکت خوش خوراک هم بیکار ننشسته و قیمت پیتزا های خود را کاهش داده و به اصطلاح، جنگ قیمت راه انداخته است. در نمودار زیر تغییر قیمت ها قبل و بعد از ورود پیتزای دایی ناپلئون به بازار ارایه شده است. حالا پیتزای دایی ناپلئون دوباره با شما تماس گرفته که چاره ای بیاندیشید

pizza-3

در اینجا بایستی به این نکته نگاه بکنیم که بازار در قبضه شرکت خوش خوراک است، بنابرین درجه آزادی ما برای درگیر شدن در یک جنگ قیمت پایین است. از این گذشته، جنگ قیمت از ان استراتژی هایی است به ضرر همه است. بنابرین، شما بایستی به مشتی توصیه کنید از جنگ قیمت پرهیز کند

راه حال نسبتا بهتر در این شرایط، این است که به جای درگیری در جنگ قیمت و کاهش قیمت، به همان خدمات به مشتری بچسبیم و با خدمات به مشتری با کیفیت بالا تاکید کنیم. همین طور می توانیم به توسعه محصول جدید و ارایه پیتزاهای متفاوت با شرکت خوش خوراک برای ایجاد تمایز بیشتر تکیه کنیم.

چرا دانشگاه های اسپانیا به نسبت عقب مانده و دانشکده های مدیریتشان در دنیا درجه یک هستند؟

ادامه مطلب

روزنامه تایمز مالی چندی پیش رتبه بندی بهترین مدرسه های مدیریت اروپا و بهترین دوره های ام بی ای دنیا را منتشر کرد. اگر به گزیده این رتبه بندی در پایین نگاهی بیاندازید متوجه می شوید که بعد از گذشت چندین سال هنوز هم دانشکده های مدیریت و کسب و کار اسپانیا در رده های بسیار بالای جهانی قرار دارند – یادداشت: گرچه تز فوق لیسانس دومم را در آی-ای انجام دادم، به طور شخصی طرفدار آی-ای-اس-ای هستم

حالا اگر به رتبه بندی دانشگاه های دنیا به طور کلی و نه فقط مدیریت نگاه کنید (مثلا رده بندی شانگهای که سال پیش منتشر شد) میبینید که دانشگاه های اسپانیا حتی یک نماینده هم در ٢٠٠ دانشگاه اول ندارند (اولین دانشگاه اسپانیایی دانشگاه خودمختار مادرید است که یک چیزی بین ٢٠٠ و ٣٠٠ است

MBA-europe

MBA-world

 

جدای از اینکه ممکن است بعضی به روشی که برای انجام این رتبه بندی ها استفاده شده خرده بگیرند، من خودم از این قضیه شوکه نشدم. در سال ۲۰۱۲، ۷۹ دانشگاه در اسپانیا رسما ثبت شده، که ۵۰ نفر از آنها دولتی و ۲۹ تا خصوصی هستند. به نظر من، دلایل اصلی، در میان کلی دلیل های مختلف، که باعث عقب ماندگی دانشگاه های اسپانیا در این رتبه بندی ها شده و عملکرد فوق العاده دانشکده های مدیریت در اسپانیا شده در مسایلی از جنس پایین نهفته است

اول، درمیان دانشگاه های اسپانیا مخصوصا دانشگاه های دولتی رقابت وجود ندارد. اسپانیایی ها معمولا به اینکه یک فرد چه خوانده یا اینکه در چه سطحی خوانده (لیسانس یا فوق لیسانس) توجه می کنند اما به اینکه ان فرد کجا ان درس را خوانده توجه چندانی نمی کنند. بنابراین، هیچ انگیزه ای یا پاداشی برای یک دانشکده حقوق در کشور، برای تلاش فوق العاده بیش از حد معمول وجود ندارد تا اینکه بهتر از بقیه بشود یا اینکه بهترین باقی بماند. این امر همین طور به انتخاب دانشگاه بالقوه توسط دانشجویان هم تاثیر می گذارد و دانش آموزان صرفا بر اساس راحتی، مسافت یا مسایل از این دست دانشگاه ها را انتخاب می کنند. به همین خاطر تعداد زیادی از مطالعه دانشجویان دوره لیسانس در داخل و یا در نزدیکی شهرهای خانه خود انجام می شود. این قضیه توسط سیاست های بد استان های خودمختار در اسپانیا بدتر هم شده، چرا که بر اساس سیاست چشم و هم چشمی در هر یک از پنجاه استان اسپانیا یک دانشگاه (یا حداقل یک دانشکده) ایجاد شده، و این ، گزینه جایگزین تمرکز سرمایه گذاری در چند حوزه محدود برای ایجاد تعداد کمی دانشگاه خیلی خوب به جای تعداد زیاد دانشگاه متوسط را به چالش کشیده است

دوم، دانشگاه های دولتی مجاز به انتخاب دانش آموزان نیستند و قوانین استخدام و اخراج کارمندان بسیار سخت و دست و پا گیراست. خود و کارکنان خود را به طور کلی است. این امر منجر به این شده که بر اثر گذشت زمان تعداد آدم ها یا استاد های غیر بهره ور زیاد شود و کسی هم  نتواند چیزی به آنها بگوید. معمولا این استاد ها باند هایی تشکیل می دهند و استادی که کار جدی می خواهد بکند را با سیاست های "چرا میخواهی مقاله چاپ کنی؟ بیا با ما باش…" فراری می دهند

سوم، دانش آموزان (یا پدر و مادرشان، که معمولا پول شهریه را می دهند) معمولا حاضر به پرداخت پول زیاد در ازای دریافت بهترین کیفیت آموزش و پرورش  و تحصیل در یکی از دانشگاه های درجه یک نیستند. هزینه های ارزان در دانشگاه های دولتی، دانشجویان بالقوه را بر این باور ساخته که   تحصیلات دانشگاهی یک حق اساسی در جامعه، مانند خدمات بهداشتی است، و به این ترتیب آنها از پرداخت آنچه در نظر آنها مقدار زیادی از پول برای دریافت آموزش عالی است تن در نمی دهند. این امر منجر به این شده که دانشگاه های خصوصی شروع به کاهش هزینه ها بدهند تا قادر به رقابت با دانشگاه های دولتی باشند. در نتیجه، کمتر بودجه کمتر برای استخدام اساتید درجه یک، آزمایشگاه ها، و غیره خواهند داشت

خبر خوب این است که راه حل برای مشکلات ذکر شده در بالا کاملا سر راست است، حداقل در تئوری، ایجاد و افزایش رقابت بین دانشگاه ها  باید به عنوان یک ورزش سالم شناخته شده و تشویق شود. مدعی این قضیه دانشکده های مدیریت اسپانیا هستند که همه عوامل بالا در آنها بر عکس است

با توجه به این تحلیل، فکر می کنید، این موضوع در مورد ایران چه درس یا نکته آموزشی برای ما دارد؟

چرا استادان دانشگاه معمولا طالع بین های خوبی نیستند؟

ادامه مطلب
به یک دلیل نسبتا ساده: چون معمولا (نه همیشه) استادان دانشگاه "خارپشت" هستند. قبل از اینکه به من کلی غر بزنید که ای آقا چرا به استادان توهین می کنی و آنها را به حیوان تشبیه میکنی، اجازه بدهید یک مقدار پیش زمینه در مورد اینکه چرا این بلاگ را نوشتم بدهم: چند وقت پیش یکی از دوستان خوب که بیش از ١٠ سال است سابقه آشنایی با او را دارم و الان هم استاد یکی از دانشگاهها در آمریکاست، مصاحبه یی با یک مجله کرده بود راجع به روندهای تکنولوژی در دنیای امروز و چند روند را به عنوان آیتم هایی که دنیای کسب و کار و زندگی را دگرگون و انقلابی در دنیای فردا به راه خواهند انداخت، مطرح کرده بود. از جمله این روند ها بحث داده های بزرگ (big data) ، تکنولوژی های خورد کردن سنگ ها برای استخراج نفت (fracking)  و غیره بود.

به اقتضای کار و همن طور گزارش هایی که در مجلات و اینور انور به دستم می رسد، من از این پیش بینی ها زیاد به دستم می رسد؛ حالا فکر می کنید، عکس العمل من در قبال این مسایل چیست: اکثر اوقات (نه همیشه) خیلی سریع آنها را می خوانم و بعد آنها را جدی نمی گیرم.  سوالی که به ذهن ممکن است برسد این است: چرا آنها را جدی نمیگیری؟ پاسخ روشن است: به خاطر اینکه به لحاظ احتمال، درصد درست بودن چنین ادعاهایی به شدت پایین است.

اتحاد جماهیر شوروی و آقای تتلاک:

اگر در دهه شصت یا پنجاه متولد شده باشید و مثل من خوره خواندن مقاله های کیهان سال (یادش بخیر) بودید، شاید یادتان بیاید که پس از این اینکه در ١٩٨٨ پارلمان استونی استقلال خود را از اتحاد جماهیر شوروی اعلام کرد کمتر از ٣ سال طول کشید تا اتحاد جماهیر شوروی به فروپاشی برسد. نکته یی که برای خیلی ها جالب بود این بود که تقریبا هیچ یک از متخصصین علوم سیاسی یا افرادی که در دولت یا سازمان های مربوط به مطبوعات کار می کردند این مساله را پیش بینی نکرده بودند.

یکی از این آدم ها فیلیپ تتلاک (Philip Tetlock) استاد روانشناسی دانشگاه برکلی (و استاد فعلی دانشگاه پنسیلوانیا) بود. این قضیه که بسیاری از متخصصان در پیش بینی خود اشتباه کرده بودند او را ترغیب کرد تا از سال ١٩٨٧ به مدت نزدیک به ٢٠ سال شروع به جمع آوری داده های آماری کرد. در تحقیق خود، او شروع به جمع آوری پیش بینی ازبیش از ۲۸۴ کارشناس در بسیاری از زمینه ها مثل سیاست، اقتصاد، تکنولوژی و غیره کرد: این کارشناس ها یا  مقامات دولتی بودند یا استادان، روزنامه نگاران، و مشاغل از این دست. پس از گذشت بیش از یک دهه نتایج این پیش بینی ها بسیار جالب بود: خطای این پیش بینی ها چیزی در حدود یا حتی بدتر از احتمال درست بودن یک پیش بینی بر اساس پرتاب یک سکه بود. حتی مدل های ساده ریاضی در خیلی وقت ها از این نمونه بهتر عمل کرده بودند.

نکته جالب تر اینکه، هرچقدر این کارشناسان مقالات بیشتری چاپ کرده بودند یا مطبوعات صحبتهایشان را بیشتر منتشر کرده بودند، خطای این پیش بینی ها برای ان افراد بیشتر بود.

خارپشت و روباه

فیلیپ تتلاک، به این بررسی آماری بسنده نکرد و سعی کرد خصوصیات این افراد که به احتمال زیاد باعث این خطا شده بود را شناسایی کند:  او افرادی که پیش بینی هایشان بهتر از آب درآمده بود و بقیه را به ترتیب در ٢ گروه دسته بندی کرد و اسم این گروه ها را به ترتیب روباه و خارپشت گذاشت:

خارپشت ها: اینها آدم هایی هستند که خیلی وقت ها به ایده های بزرگ باور دارند: معمولا بر این باور هستند که با یک سری مدل ها و قوانین تعریف شده، می توان دنیای بیرون را تفسیر کرد چرا که خیلی از مکانیسم های دنیای بیرون از این قوانین پیرووی می کنند: نمونه این آدم ها اسحاق نیوتون، فروید، برخی اقتصاد دان های معاصر و آدم های از این دست هستند.

روباه ها: اینها آدم هایی هستند که  هرج و مرج و عدم قطعیت دنیای  بیرون را راحت تر هضم می کنند: معمولا روش های مختلفی را برای حل مسایل به کار می برند و به داده های کوچک از اینور انور زیاد نگاه می کنند. اگر خارپشت ها در جنگل دنبال یک شکار درست حسابی هستند، روباه ها دنبال شکارهای کوچک از هر نوع یا حتی پس مانده ها هستند.

تقصیر روزنامه ها و مجلات چیست؟

اگر من نوعی بگویم که در چند سال آینده ظرفیت پالایشگاه ها در امریکا نسبتا ثابت خواهد ماند یا شاید ١% افزایش پیدا می کند (مثال من دراوردی است)، این شاید خیلی برای مطبوعات جالب نباشد. اما اگر یک کارشناس بگوید، در ١٠ سال آینده صنعت پالایشگاه داری برچیده خواهد شد، همه ان را چاپ می کنند. این یک خطای نسبتا ساختاری در مدل کسب و کار مطبوعات است که پیش بینی های تعجب برانگیز (نه لزوما درست) خیلی بیشتر منتشر می شوند و در محیط تصمیم گیری سر و صدا / نویز (noise)  ایجاد می کنند.

آیا مشاوران مدیریت خیلی بهتر از استادان دانشگاه هستند؟

مشاوران مدیریت چون به نسبت تعداد بیشتری روباه استخدام می کنند یک مقداری بهتر عمل می کنند اما در کل نه خیلی: علت این مساله این است که خیلی وقت ها ما به پارامتر های کیفی دست و پنجه نرم می کنیم که راهشان را به مدل های پیش بینی ما پیدا نمی کنند. برای اینکه یک سوزن هم به خودم زده باشم به این مصاحبه نگاه کنید که روزنامه تایمز مالی (Financial Times) با من ۶ سال پیش انجام داد و من پیش بینی کرده بودم که مدلهای مالی راهشان را به سرعت به حوزه مدیریت زنجیره تامین باز خواهند کرد (ان موقع جوان تر و خیلی در حوزه مدیریت عملیات خارپشتی تر بودم). نگاهی به فرایند های کسب و کار امروز به روشنی نشان می دهد که وضع اندکی بیشتر فرق نکرده.

مثال دیگر این پیش بینی است که شرکت مشاورین بوستون (Boston Consulting Group) ماه پیش راجع به ظرفیت پالایشگاه ها انجام داده و کلی با مشتری راجع به ان گپ زدیم. این مطالعه به طور خلاصه پیش بینی می کند که در ٢ تا ۵ سال آینده امریکا با یک کسری قابل توجه در مورد محصولات بالادستی در برج تقطیر پالایشگاه ها مواجه خواهد شد؛ اما من می توانم تقریبا با یقین بگویم (مدل آنها را ندیده ام) که آنها ترکیب نفت خام پالایشگاه ها را ثابت فرض کرده اند (چیزی که در واقعیت درست نیست چون ترکیب نفت خام کلی در هر سال تغییر می کند و پالایشگاه ها هم فرایندهای خود رو کلی تغییر می دهند تا حجم بیشتری از محصولی که بازار برایش تقاضا دارد تولید کنند).

 
BC-OIL

 

کلام آخر 

به این ٢ ویدیو که در دهه ۶٠میلادی توسط شرکت مونسانتو (Monsanto) تهیه شده و زندگی در دنیای آینده اوایل قرن ٢١ را با کمک یک سری از کارشناسان پیش بینی کرده نگاه کنید: اگر تعداد پیش بینی هایی که انجام داده اند را بشمرید، می بینید، که با تحقیق آقای تتلاک سازگاراست (خطای خیلی بیش از ۵٠%).

 

حالا سوال این است که چه کنیم؟ آیا بایستی به جای پیش بینی سکه به هوا پرت کنیم؟  این همه حرف زدم به این معنا نبود که پیش بینی و ارزش ان را نفی کنم، بلکه هدفم توضیح خطی کلی خیلی از این پیش بینی ها و شاید یک تعداد اندرز شخصی در این حوزه بود:

١) به محیط خارجی حساس باشید: با آدم های تیپ مختلف بگردید، کتاب های با موضووات مختلف بخوانید، حلقه اطرافیان را به آدم های همفکر یا هم کار محدود نکنید. و به طور کلی توی دام اینکه عضو یک گروه کوچک باشد و همه همدیگر و حرفهای همدیگر را تحویل بگیرید نیفتید. باور کنید این قضیه کمکتان میکند: نه تنها در پیش بینی، بلکه در کار و زندگی به طور کل.

٢) پا به میدان بگذارید: فرض کنید اگر قصد دارید رفتار مشتری را در یک سوپرمارکت  پیش بینی کنید به ۵-١٠ تا سوپرمارکت سر بزنید و از نزدیک ملت را ببینید، قیمت ها و قفسه ها را چک کنید. با یکی از دوستان در شرکت الیور وایمن (Oliver Wyman) داشتم گپ میزدم و برای یک پروژه ادغام یک سوپرمارکت در پورتفولیوی یک شرکت سرمایه گذاری در آلمان دقیقا این کاری بود که آنها انجام داده بودند؛ کاری که آکسنچر خیلی خوب انجام نمیدهد.

٣) داده های کیفی را دست کم نگیرید: اگر از شما خواسته بودند عملکرد ٢ دونده را در المپیک سال پیش لندن پیش بینی کنید و متوسط زمانی هر دو یکی است ولی شما در لندن مشاهده کردید که یکی از آنها آب هویج میخورد و شب زود میخوابد و دیگری به کلوب شبانه می رود، من شما را نمیدانم، اما من خودم حتما این مساله را در مدل تصمیم گیری و پیش بینی داخل می کنم. کاری هم ندارم که کیفی است. اطلاعات اینجوری را دست کم نگیرید؛ هر چقدر هم کیفی باشند فرق ندارد.    

شما چه فکر می کنید؟

 

تمرین شماره ۵ – پروژه هتل در جزیره قشم

ادامه مطلب
اول بگویم که این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی است که شرکت مشاوره AT Kearney برای یکی از مشتریان در سواحل کاراییب انجام داده که من چون دیدم که ارزش افزوده و یادگیری خوبی می تواند داشته باشد، با کمی تغییرات در ماهیت آن، به صورت یک تمرین در آورده ام.

 

 

صورت مساله:

مشتری شما یک توسعه دهنده املاک و مستغلات خانه ها و مجتع های تجاری لوکس در ایران و کشور های حاشیه خلیج فارس است، که چون چند وقتی است بازار جزیره کیش و قشم بد نیست به فکر افتاده تا یک هتل در جزیره قشم احداث کند و از این افزایش در تعداد توریست ها سود ببرد. در سال های گذشته تعداد توریست ها در این جزایر خیلی بالا نبود اما با سرمایه گذاری های انجام گرفته، سیاست های بهبود یافته مناطق آزاد و تاسیس فروشگاه های بسیار و تسهیلات تفریحی، این مناطق در حال حاظر کاندیداهای خوبی برای سرمایه گذاری به نظر می رسند. این شرکت حالا شما را استخدام کرده تا ببینید آیا بایستی وارد بازار قشم بشود و هتل را احداث کند یا نه؟

راه حل:


اگر من مشاور این حرکت بودم اولین کاری که می کردم این بود که ببینم آیا واقعا "فرصتی واقعی" توی قشم وجود دارد یا نه و در گام بعد نگاه می کردم ببینم آیا ما توانایی لازم برای بهره بردن از این فرصت را داریم یا نه (دانش کافی، پول کافی…). برای اینکه ارزیابی کنیم آیا واقعا فرصتی در این منطقه وجود دارد یا نه بایستی یک نگاهی به بازار بیاندازیم:

شما می توانید از هر مدلی که می خواهید برای این قضیه استفاده کنید یا اینکه اصلا از هیچ مدلی استفاده نکنید و صرفا فاکتورهای اصلی برای ارزیابی فرصت را لیست کنید. من تصمیم گرفتم که از یک مدل ساده مثل "۵ نیروی رقابتی پورتر" استفاده کنم: دلیلم هم برای این قضیه این بود که استفاده از یک مدل هم به ساختار بندی فاکتورهایی که دارم ارزیابی می کنم کمک می کند و هم اینکه راحت تر می شود ان را به مشتری ارایه و از تحلیل انجام گرفته دفاع کرد (اگر صرفا فاکتورهایی که به ذهنم برسد لیست می کردم، مشتری ممکن است غر بزند که پس چرا فاکتور فلان یا بهمان را در نظر نگرفتی).

فرض کنید پس از صحبت با مشتری و دریافت کمی اطلاعات و همین طور مقداری بررسی اجمالی بازار به نتایج زیر دست پیدا کرده ایم:

 

  1. حجم بازار: ٨٧۵،٠٠٠ توریست در سال (فرض کنید یک سال کامل حدود ٣۵٠ روز است – این تخمین و گرد کردن نسبتا واقع بینانه است چرا که معمولا هتل ها چند روزی از سال را تعطیل می کنند تا تعمیرات و کارهای از این دست انجام دهند).
  2. تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند (۴ شب).
  3. میزان درامد از هر مشتری در ۴ شب: ٢ میلیون تومان
  4. فاکتورهای دیگر قابل توجه: در بحث جذب مشتریان و توریست ها، ما در کل به دولت و تبلیغاتی که در مورد منطقه آزاد قشم انجام می دهد و همین طور تورهای مسافرتی و تبلیغاتی که آنها انجام می دهند یا پیشنهادهایی که آنها به مشتریان ارایه می دهند وابسته خواهیم بود (این مساله را بایستی به عنوان یک نکته مهم جایی یادداشت کنیم: شاید بعدها با کمیسیون یا رابطه خوب با این تورها بتوانیم هتل را بیشتر وقت ها پر نگاه داریم).
  5. رقابتی بودن بازار: چند هتل زنجیره ای خارجی از جمله الامارات، شرایتون و امپریال هم در حال حاظر سرگرم مطالعه برای ورود به بازار قشم هستند.
  6. قدرت چانه زنی تامین کنندگان: در جزیره قشم و مناطق اطراف، تعداد زیادی نیروی کار در دسترس برای استخدام وجود دارد (نکته مثبت)
  7.  خدمات جایگزین: هتل های قشم (و خود قشم) با مناطق آزاد دیگر مثل کیش، دوبی در حال رقابت هستند؛ اما به طور کلی قشم دارای پتانسیل رشد بیشتری است.
  8. موانع ورود: دولت قوانین زیادی در مورد قشم تصویب کرده که برخی از آنها دست و پا گیر هستند و همینطور گرفتن مجوز وقت زیادی میبرد. کلا هتل زدن سرمایه زیادی می خواهد و به لحاظ مکانی هم زمین زیادی لب ساحل برای خرید موجود نیست.
  9.  قدرت چانه زنی مشتریان: بازار تورهای قشم دست چند شرکت مسافرتی بزرگ است و همین طور رشد وبسایت هایی که قیمت های پایین برای هتل های دیگر در منطقه (مثل دوبی) ارایه می دهند یک تهدید عمده است.

 

حالا که یک مقداری اطلاعات بیشتر در دست داریم، می توانیم حداقل یک تحلیل سر انگشتی انجام بدهیم و ببینیم آیا بازار به اندازه کافی بزرگ هست یا نه (یا اینکه آیا برای همه جا هاست یا نه).

 

(٨٧۵،٠٠٠ ضربدر ۴) = ٣.۵ میلیون شب اقامت (حجم بازار).
٣،۵ میلیون تقسیم با ٣۵٠ (تعداد روز در هر سال) = ١٠.٠٠٠ اقامت در یک روز (تقاضا در یک روز)
٢ میلیون تومان به ازای هر نفر تقسیم بر ۴ (تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند) = ۵٠٠.٠٠٠ تومان درامد به ازای هر شب

 

برداشت اولیه بر اساس اطلاعات بالا: به نظر می رسد بازار به اندازه کافی بزرگ و جذاب هست تا برای همه جا داشته باشد و همین طور به نیروی انسانی مورد نیاز دسترسی خوبی وجود دارد. تنها نکته یی که باقی می ماند، بحث مالی است: هتل زدن پول زیادی می خواهد و بایستی ببینیم که آیا بازگشت سرمایه خوبی وجود دارد یا نه (اگر نه وام گرفتن مشکل خواهد بود). همینطور بایستی یک یادداشت ذهنی برای خودمان بنویسیم تا بعدا چک کنیم آیا گرفتن اجازه برای ساخت و ساز از دولت (مانع ورود) خیلی مساله حادی است یا نه.

برای ارزیابی بازگشت هزینه بایستی چند گزینه داشته باشیم (فرض کنید پس از بررسی اولیه ٣ گزینه مختلف با پتانسیل سوداوری مختلف را شناسایی کرده ایم). لیست کوتاه گزینه هایی که بر اساس بررسی قبلی مشتری تهیه شده از این قرار است (علامت $ به معنای ١٠٠٠ تومان است):


hotel2

 

باقی اطلاعاتی که برای بررسی بازگشت سرمایه احتیاج داریم نیز از این قرار است:

 

  1. متوسط تقاضا برای هتل ۵٠% است (به قولی به طور متوسط ۵٠% اتاقها پر می شوند).  
  2. روزهای کاری در سال: ٣۵٠ روز
  3. هزینه های عملیاتی ١٠٠% متغیر هستند.
  4. نرخ بازگشت سرمایه دلخواه حداقل ١٠% است (در این صورت شرکت پول سرمایه گذاری شده را تقریبا ١ ساله درمی آورد).

تحلیل بازگشت سرمایه (ROI):


بازگشت سرمایه = میزان سرمایه گذاری / سود
درامد = (درمد به ازای هر شب اقامت)*(تعداد شب به طور متوسط)*(تعداد اتاقها)*(تعداد روز کاری در یک سال)*(متوسط تقاضا برای یک هتل)

بازگشت سرمایه برای گزینه ١:

 

  1. سود عملیاتی = (٢۵٠-۴۵٠)*(۵٠٠ اتاق)*(٣۵٠)*۵٠% = ١٧،۵ میلیارد تومان سود در سال (a)
  2. سرمایه گذاری اولیه = ٣٠،٠٠٠ هزینه هر اتاق * ۵٠٠ اتاق + ٢ میلیارد هزینه زمین = ١٧ میلیارد (b)
  3. سود خالص = a- b = ۵٠٠ میلیون (c)
  4. ROI = سود خالص تقسیم بر سرمایه گذاری اولیه = ٢.٩% = c/ b

اگر به همین ترتیب بازگشت سرمایه را برای گزینه های ٢ و ٣ انجام دهیم، به ترتیب به ٩.۴% و ٢٠.٧% می رسیم (پس اینطور که به نظر می رسد هتل بزرگ تر بازگشت سرمایه بهتری دارد).

اگر تا اینجای کار، به عنوان یک مشاور آمده ید، می توانید همین نتایج را به مشتری ارایه کنید: خیلی مشاورهای دیگر هم می توانند این تیپ کارها را انجام دهند و خیلی کار شاقی نیست. اما یک مشاور خوب، نتایج فعلی را یک مرحله دیگر هم به جلو می برد و به این نتایج اکتفا نمی کند. تیپ مسایلی که در کنار تحلیل بالا بایستی به آنها نگاه کرد از این قبیل است:

 

ریسک سطح متوسط این پروژه:

  1. تا اینجای کار گزینه اصلی ما یک هتل بزرگ ١۵٠٠ اتاقه است: اما این کار منابع ملی بسیار بیشتری نسبت به گزینه های دیگر نیاز دارد. چگونه می توانیم بانکها را قانع کنیم تا به ما اینقدر پول بدهند؟ شاید بتوانیم با دولت مذاکراتی انجام داده تا هم به ما تسهیلات مالیاتی خوبی ارایه کنند (چون بالاخره ما داریم به توسعه قشم کمک می کنیم) و هم اینکه بانکها را رضی کنند تا به ما پول لازم را وام بدهند.
  2. گزینه هتل ١۵٠٠ اتاقه جذاب است: اما احتمالا رقبای ما مثل الامارات یا شرایتون هم چنین تحلیل های مالی را انجام داده اند: اگر همه شروع به ساختن هتل های بزرگ کنند چه اتفاقی با سر رقابتی بودن بازار و سودآوری تخمینی ما می افتد؟
  3. استراتژی ورود به بازار بهینه چیست؟ (تعرفه ارزان، پکج یا ارایه اتاق به عنوان جزیی از یک تور مسافرتی، تعرفه بالا با سرویس های لوکس)

 

ریسک های اساسی این پروژه:

  1. شرکت ما ساختمان ساز خوبی است اما ما هیچ وقت هتل دار نبوده یم: چگونه ریسک این تجربه نداشته را جبران کنیم؟
  2. چگونه منابع ورود به این بازار را افزایش دهیم؟

اکثر وقت یک پروژه مشاوره واقعی به پاسخ دادن به سوالات بالا صرف می شود. راه حل نهایی یک چیزی مثل این است:

 

  1. ما وارد بازار خواهیم شد و دنبال ساخت گزینه ١۵٠٠ اتاقه خواهیم رفت.
  2. مذاکره با دولت برای تسهیلات مالیاتی ویژه و کمک برای دریافت وام یکی از الویت های اصلی خواهد بود.
  3. چون تجربه هتل دری نداریم، بایستی با شرایتون یا الامارات شریک شویم: با این کار هم جلوی وارد شدن آنها به بازار را می گیریم و هم در ازای تقسیم سود، آنها هتل را خواهند چرخاند.
  4. با یکی از شرکتهای مسافرتی تهران (یکی از ان بزرگ ها) مذاکره خواهیم کرد و در ازای کمیسیون، آنها هتل ما را داخل بسته تبلیغاتی تور خواهند گذشت.
  5. از شریک هتل در خودمان میخواهیم تا برایمان در خارج از ایران در مناطق اطراف ایران تبلیغ کند و یا اینکه از وبسایت های رزرو هتل انها برای جلوگیری از رقابتی شدن زیاد بازار استفاده کنیم.  

 

 

شرکت آدیداس، لیونل مسی و کاهش تعداد محصولات

ادامه مطلب
این بلاگ بر اساس خبری است که ۵ یا ۶ ماهی ازش می گذرد ولی ذکرش خالی از لطف نیست: هربرت هاینر (Herbert Hainer)، مدیر عامل شرکت آدیداس، چند وقت پیش اعلام کرد که این شرکت قصد دارد تعداد محصولات این شرکت را ۲۵٪ یا معادل 46،۸۹۷ نوع محصول کاهش دهد. انگیزه استفاده شده توسط آقای هاینر برای توجیه تصمیم خود، این است که ۲۰ درصد از محصولات فعلی این شرکت  80 درصد از فروش این شرکت را شامل می شوند و برای باقی محصولات، هزینه های لجیستیک و توسعه محصول جدید و غیره، با توجه به فروش پایین این نوع محصولات مقرون به صرفه نیست (نکته: الان شما می توانید کفشی که لیونل مسی بازیکن تیم بارسلونا با ان بازی می کند را از طریق اینترنت سفارش دهید. حدس من این است که به این ترتیب، فاتهه محصولات از این دست خوانده است).

اگر این وضعیتی است که آدیداس با این مواجه است، این تصمیم نباید خیلی تعجب آورباشد: با توجه به قانون پارتو، به احتمال زیاد ۸۰ درصد محصولات تنها منتهی به ۲۰٪ از فروش می شوند. و به احتمال زیاد، اگر به این ٨٠ درصد باقی مانده نگاه کنیم باز هم قانون پارتو برقرار است:  به عنوان مثال، ۸۰ درصد از آن ۸۰٪ باعث 20 درصد از ۲۰ درصد باقی مانده از فروش است اند همین تر بگیر برو تا آخر (آیا استدلالم روشن است؟). اگر این فرض را در نظر بگیریم و داده ها را تو یک فایل ساده اکسل پیش هم بگذاریم، ، می توانیم فروش محصولاتی که خیلی محبوب نیستند را به ترتیب زیر حساب کنیم:

 

adidas-sku

 

همانطور که ردیف آخر نشان می دهد، هرس کردن تعداد محصولات (SKU) به میزان ٢۵ درصد به معنای حذف آن دسته از محصولاتی است که تنها ۰٫۰۰۶٪ از فروش را تشکیل می دهند، یا $ ۱٫۲M (فروش آدیداس کم و بیش حدود ١٨ میلیارد دلار است). نکته جالب این است که این ۱۲،۲۹۴ محصول تنها ۸۳$ (تقریبا ۱ واحد) در کل دنیا خریدار دارند. لذا این تصمیم شرکت آدیداس تصمیم خوبی به نظر می رسد.

حالا یک سوال طبیعی که ممکن است به ذهن خیلی ها برسد این است که چرا فقط ٢۵ درصد از محصولات را هرس کنیم؟ از این حرف ها گذشته ما که عاشق سینه چاک آقای پارتو نیستیم و بنابرین دلیلی ندارد که به عدد ٢۵ بچسبیم…ممکن است اگر تعداد بیشتری از محصولات را هرس کنیم، حتی به کاهش هزینه بیشتری دست پیدا کنیم. این سوال منطقی است: فرض کنید آدیداس تصمیم بگیرد که ٣٣ درصد از محصولات را حذف کند؛ در این حالت ما داریم راجع به ١۵٣۶٧ محصول صحبت می کنیم که هر کدام به طور متوسط ۴٠٠ دلار فروش می کنند. با توجه به جدول بالا می توانیم همین طور جلو برویم و اثر حذف تعداد بیشتری از محصولات را نگاه کنیم.

پاسخ به سوال بالا در خیلی از شرکت ها منشا دعوای بین واحد های بازاریابی و زنجیره تامین است: مدیران زنجیره تامین ممکن است کلی بنالند که ای بابا! این محصولات که فروش ان چنانی ندارند، و کلی در مغازه ها جا می گیرند و همین طور کلی هزینه انبارداری و حمل و نقل و غیره دارند: چرا اینها را ما هرس نمی کنیم؟ و مدیران بازاریابی هم از این می ترسند که با حذف این محصولات، تصویر ذهنی مشتری (image) شرکت ممکن است تنزل کند یا اینکه فروش پایین بیاید (فروش که در کوتاه مدت قطعا پایین می آید). در یک شرکت مشتری محور این مدیران استدلال می کنند که هر چه تعداد محصول بیشتری در مغازه ها ارایه دهیم، احتمال این که مشتری یکی از آنها را بپسندد و بخرد بیشتر است و بنابرین نبایستی چنین کاری انجام دهیم.

واقعیت قضیه این است که هیچ پاسخ روشنی برای این سوال وجود ندارد: برنده بحث بالا بسته به اینکه آیا در دوران رکود به سر می بریم یا شرکت دوران خوبی را پشت سر دارد می گذارد فرق می کند. اگر اوضاع خوب باشد مدیران بازاریابی برنده خواهند بود و در دوران رکود مدیران زنجیره تامین.

اما ما کاری که می توانیم بکنیم این است که یک نگاهی به دیگر صنایع  بیاندازیم تا ببینیم شرکت های موفق چه تصمیم هایی در این مورد می گیرند: به عنوان مثال، در صنعت تولید تلفن موبایل، اپل فقط ۲ SKU به بازار ارایه می کند (تلفن آیفون سیاه یا سفید)، در حالی که نوکیا حداقل یک مدل برای هر بازار منطقه ای ارایه می کند (به عنوان مثال، ۳۷ مدل مختلف فقط در آلمان ). بر اساس یک بررسی اجمالی می توانید ببینید که خیلی از دیگر شرکت های موفق هم دنبال کاهش تعداد SKU ها هستند تا اینکه هزینه های زنجیره تامین را بتوانند کاهش دهند. مثال های خوب این قضیه شرکت سوپرمارکت های  Lidl در آلمان و یا Mercadona در اسپانیا هستند.

خلاصه کلام اینکه، اینکه بعضی شرکت ها مثل اپل تعداد محصولات محدودی ارایه می کنند نباید باعث شود که ما هم به دنبال همین استراتژی برویم: نتیجه کلی بهینه معمولا بستگی به تصمیم مشترک مدیران بازاریابی و زنجیره تامین و بررسی کل جوانب داخل در قضیه دارد. راستی من چند وقت پیش یک مطلب مرتبط با این بلاگ نوشتم که استدلال می کند تعداد بسیار زیاد محصول ممکن است اثر منفی روی مشتری بگذارد و فروش را کاهش دهد (این بلاگ را می توانید اینجا نگاه کنید: قضیه حق انتخاب مشتری و سگ اسپانیایی)

آدرس خبری هم راجع به آدیداس خواندم اینجا می گذارم:
خبرگزاری رویترز (انگلیسی)
مصاحبه با مدیرعامل شرکت (به آلمانی) درFrankfurter Allgemeine Zeitung

عادت های فرهنگی و رفتار مصرف کننده

ادامه مطلب

چند وقت پیش اکسنچر یک تحقیق پژوهشی راجع به صنعت بیمه انجام داده بود که نتایجش رو به صورت یک سری ویدیوهای یک دقیقه ای روی شبکه Youtube منتشر کرد. خلاصه کلام ویدیویی که در این پست قرار داده ام از این قرار است:
تمایل افراد از ملیت های مختلف برای تعویض شرکت خدمات بیمه خود، از کشوری به کشور دیگر فرق می کند. انگلیسی ها و آلمانی ها از قرار معلوم، اگر از سطح خدمات ارایه شده راضی نباشند، دنبال شرکت های دیگر می روند و ایتالیایی ها و فرانسوی ها وفاداری بیشتری به شرکت بیمه خود نشان می دهند و به این راحتی تغییر شرکت نمی دهند.

 

خلاصه کلام اینکه، آلمانی ها و انگلیسی ها الگوی رفتاری منطقی تری در بحث خرید خدمات از خود نشان می دهند. آیا فکر می کنید این قضیه فرهنگی است؟ چه فاکتور های دیگری به نظرتان می تواند در این قضیه موثر باشند؟ به نظرتان ایران در این طیف کجا قرار می گیرد؟

راهنمایی:
برای اینکه ذهنتان را قلقلک بدهم این را بگویم که این قضیه لزوما به مسایل فرهنگی مربوط نیست (گرچه این فاکتور هم می تواند داخل باشد) – برای مثال ممکن است که مردم یک کشور خاص فقط یک گزینه شرکت خدمات دهنده بیمه در مقابل خود داشته باشند (مثلا دولت از طریق فقط یک شرکت به کل مملکت بیمه ارایه می کند). علت دیگر می تواند به عدم شفافی اطلاعات مربوط باشد. مساله وبسایت یا جایی ممکن است وجود نداشته باشد تا به مردم آگاهی رسانی کند که چه گزینه های مختلفی پیش رو دارند. علت دیگر هم می تواند به قوانین دولتی یا منطقه یی مربوط باشد که ارایه خدمات شرکت های بیمه را محدود کند.

تمرین شماره ۴ – عباس آقای پنجه طلایی و افزایش فروش در سطح رستوران

ادامه مطلب
یکی از صنایعی که همیشه در موردش کنجکاو بوده ام صنعت رستوران داری است به همین خاطر تصمیم گرفتم که این تمرین رو به یک مطالعه موردی از این صنعت اختصاص بدهم: فرض کنید مشتری شما یک شرکت رستوران های زنجیره یی به نام "پنجه طلایی" است. عباس پنجه طلایی این شرکت را در اواخر دهه ۵٠ تاسیس کرده و در حال حاظر این شرکت دارای ٧٠٠ رستوران در سراسر ایران است. (اسم شرکت و اطلاعات من دراوردی است اما این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی در شرکت مشاوره Bain & Company در اروپا است).

 

 

 

 

در طول سال گذشته فروش در سطح هر رستوران (same store sales or SSS) در این شرکت کاهش داشته و پسر آقا عباس که در خارج مهندسی خوانده  و حالا مدیریت عامل این شرکت را به عهده دارد از شما دعوت کرده تا به او راهکارهایی ارائه کنید تا این روند را تغییر دهد. شما چه میکنید؟ (این را در ذهن داشته باشید که این مشتری زیاد پول نقد یا میل به سرمایه گذاری های عظیم تبلیغاتی یا احداث رستوران های جدید ندارد. همینطور فرض کنید که فاکتور های محیط خارجی زیاد در کار ما دخیل نیستند). 

بررسی اجمالی:

چون هدف ما این است که SSS را افزایش دهیم ابتدا بایستی فکر کنیم اهرم هایی که بیش از بقیه باعث تغییر SSS می شوند چه هستند. شما را نمی دانم ولی من به طور شخصی هیچ چیز از این صنعت بارم نیست، به خاطر همین به عنوان مشاور ابتدا من سعی می کنم فاکتور هایی که بر فروش در سطح رستوران تاثیر می گذارند حساب کنم و بعد هر کدام چقدر باعث تغییر SSS می شوند. ٣ فاکتور اصلی که در ابتدا به ذهن می آیند اینها هستند:
 – قیمت هر وعده غذا
– تعداد ایتم هایی که هر مشتری سفارش می دهد (به طور متوسط)
– تعداد مشتریان (یا به قولی ترافیک مشتریان)

 

اگر یک آنالیز حساسیت برای ٣ فاکتور بالا انجام بدهیم، به نتیجه زیر می رسیم:

panje-1

از نمودار بالا کاملا روشن است که فاکتوری که بایستی رویش تمرکز کنیم تعداد مشتریان است، چرا که ترافیک مشتری بیشترین اثر مثبت را روی افزایش  فروش در سطح رستوران دارد (یافته شماره ١ – این را بعدا بایستی به مشتری ارائه کنیم).

البته این به این معنا نیست که ما ان دو فاکتور دیگر را نادیده خواهیم گرفت. فرض کنید یک مقدار وقت اضافه و اطلاعات راجع به رقبا داریم: بیاید محض خاطر اطمینان (و آمادگی در صورتی که مشتری از ما در موردش سوال کرد) یک نگاهی هم به قیمت بیاندازیم…نگاه به قیمت به خودی خود خیلی معنادار نیست مگر که قیمت را با قیمت رقبا مقایسه کنیم. با یک بررسی سریع (سر زدن به هر کدام از رقبا و یک سر شماری سردستی)، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-2

از این نمودار مشخص است که ما زیاد جای بازی برای افزایش قیمت نداریم چرا که همین الان قیمت ما از رقبا بالاتر است و افزایش بیشتر قیمت به احتمال زیاد اثر منفی خواهد داشت (یافته شماره ٢).

به خاطر همین، همانطور که از اول هم فکر میکردیم، بایستی راهی پیدا کنیم تا ترافیک مشتری را با صرف حداقل پول به نحوی افزایش دهیم (اگر یادتان باشد مشتری زیاد مایل به خرج پول زیاد نیست). اگر نخواهیم دنبال تبلیغات بیشتر یا افزایش فضای رستوران ها یا خرید سرقفلی های جدید باشیم، بایستی راهکاری برای افزایش بهره وری رستوران ها در وضع فعلی پیدا کنیم: برای این منظور بایستی ببینیم که آیا ما ظرفیت اضافه ای داریم که در حال حاظر استفاده نمی شود یا نه و بعد اگر به این نتیجه رسیدیم که ظرفیت اضافه وجود ندارد به راه های دیگر فکر کنیم.

اگر یک نگاهی به آمار رستوران ها در ساعات شلوغی و ترکیب میزهای رستوران ها بیاندازیم، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-3

از این نمودار کاملا مشخص است که فقط ۵٠ درصد ظرفیت میزهای ۴ نفره ما در حال حاضر استفاده می شود (یافته شماره ٣)  – (محاسبه این قضیه ساده است: ٧۵ درصد میزهای ۴ نفره توسط فقط ٢ نفر اشغال می شوند و  ٢۵ درصد بقیه هم فقط با ٣ نفر. اگر میانگین این دو تا را بگیریم، به عدد حدود ۵٠ درصد می رسیم). بنابرین اگر بتوانیم میزهای ۴ نفره را با ٢ نفره جایگزین کنیم، می توانیم SSS را به شدت افزایش دهیم (یافته شماره ۴). با فرض مثال، اگر یک زمان ۴ نفر وارد رستوران شدند، می توانیم ٢ تا میز را جابه جا و به هم بچسبانیم و بنابرین اگر گاه گاهی ۴ نفر به رستوران ها آمدند چیزی از دست نخواهیم داد (این استراتژی یک مقدار خرج جزیی دارد که اینجا از ان صرف نظر می کنیم) .

panje-4

اگر فرض کنیم هر رستوران فقط یک میز ۴ نفره در حال حاضر دارد، سود بالقوه این تغییر فقط در ساعات شلوغی  برابر خواهد بود با:
صندلی های اضافی : ٢
ساعات شلوغی: ٢ (این را فرض کردم)
فرض: در هر ساعت ٢ تا مشتری مختلف را میتوانیم سر میز بنشانیم (به قولی میزانی که مشتری در رستوران صرف میکند نیم ساعت است).
مقدار غذای اضافی که می توانیم بفروشیم: ٨ (فاکتور های بالا را در هم ضرب کردم).
 چون ما ٧٠٠ رستوران داریم، در کل ۵۶٠٠ غذای اضافی در یک روز خواهیم فروخت (٨ را در ٧٠٠ ضرب کردم). با فرض اینکه قیمت هر وعده غذا ۵٠ هزار تومان است، فروش اضافی حاصله برابر با ٢٨٠ میلیون تومان خواهد بود.
اگر فرض کنیم حاشیه سود ٣٠ درصد است و ٣۶٠ روز کاری در یک سال داریم، نهایتا این تغییر ساده به ٣٠ میلیارد تومان سود اضافی منجر خواهد شد.

خلاصه کلام:
اگر بخواهم این تمرین را خلاصه کنم، نکات کلیدی این پروژه از این قرارند:

– هدف ما پیدا کردن راهی برای افزایش فروش در سطح رستوران بود.
– چون می دانستیم که فاکتور های محیط رقابتی در کار ما دخیل نیستند، توجه خود را به داخل شرکت معطوف کردیم.
– یک بررسی اولیه نشان داد که ترافیک مشتری عاملی کلیدی در کار ما است.
– سپس نگاهی انداختیم به راه هایی که با صرف حداقل سرمایه گذاری بیشترین بهره را به مشتری برسانند.
– تغییر ترکیب میزها به عنوان راه کاری مناسب به نظر می رسد چون با پولی اندک ٣٠ میلیارد تومان درامد اضافه تولید می کند.

 

موجودی اضافی در انبارها و استراتژی توزیع

ادامه مطلب

  هنگامی که یک شرکت تصمیم می گیرد تا شبکه توزیع خود را بهبود دهد یا اینکه استراتژی خدمات خود را دست کاری کند، یک سوال تکراری دیر یا زود مطرح می شود: آخر قضیه ما چند تا مرکز توزیع احتیاج داریم؟ آیا بایستی یک شبکه متمرکز تاسیس کنیم و یا غیر متمرکز؟ (یادم می اید ان موقع ها در ایران یک تبلیغی در تلویزیون بود که میگفت "شرکت فلان، تامین قطعات، تضمین خدمات"…راستش من با این شرکت کار نکردم اما حدس می زنم موقعی که یک تبلیغ اینجوری تو تلویزیون میگذری به طبع نیاز به یک استراتژی مرکز توزیع داری که این شعار این تبلیغ را جواب گو باشد ..برای ملموس بودن بیشتراین بلاگ بیایید فرض کنیم همین شرکت با سوال های مطرح شده در بالا پیش روست)

 

در یک شبکه ١٠٠ درصد متمرکز، یک مرکز توزیع مرکزی (CDC) تمام موجودی هایی که شرکت می خواهد توزیع کند را نگهداری می کند. به همین ترتیب در یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز، موجودی برای هر SKU در میان چندین مرکز توزیع منطقه ای کوچکتر (RDC) تقسیم شده است.

حالا اگر فرض کنیم که محدودیت مالی در کار نیست، به طبع  یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز گزینه بهینه است. اما در واقعیت شرکت ها با محدودیت منابع مالی مواجه هستند: خلاصه اینکه یک سیستم کلاس بالای توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز کلی خرج اضافی مثل هزینه های موجودی اضافی را به همراه دارد: مدیران بازاریابی و فروش در شرکت ممکن است داد بزنند که "ای آقا، اگر ما محصول را در جایی نزدیک به مشتری نگهداری نکنیم، ممکن است با هزینه بالای فرصت از دست رفته مواجه شویم و …"

برای پاسخ به سوال های بالا و تصمیم گیری به نسبت پخته تر، اجازه بدهید اصولی که برای پاسخ گویی به سوال های از این دست به کار می رود را با یک مثال بسیار ساده مرور کنیم: فرض کنید که شرکت مورد نظر ما فقط یک محصول به بازار ارایه می کند و تابع تقاضای این محصول هم یک تابع توزیع نرمال است: باز بیایید فرض کنیم که میانگین تقاضا ۴۰۰ واحد / ماه و انحراف استاندارد ۸۰ واحد / ماه است. بازار این شرکت هم به چهار منطقه یکسان با تقاضای مستقل از هم تقسیم شده است. باز بیاییم فرض کنیم که منظور شرکت از شعار "تضمین خدمات" سطح خدماتی معادل با ۹۵ درصد است، بنابراین در گزینه متمرکز، بر اساس فرمول پایین بایستی ۵۳۲ کالا باید در انبار مرکزی وجود داشته باشد تا  سطح خدمت مورد انتظار برآورده شود و سود مورد انتظارهم بهینه شود:

 

CDC-exb1

(اگر برای شما روشن نیست که چرا این فرمول استفاده شده است، خیلی ساده، به طور کلی این معادله اثر انحراف استاندارد را با سطح خدمت به تقاضای پایه اضافه می کند).

حالا فرض کنید که  شرکت شما در حال برنامه ریزی برای تغییر استراتژی توزیع از متمرکز به غیر متمرکزاست، و هدف در نظر گرفتن چهار RDCs یکسان، در هر منطقه است. تقاضا به طور متوسط ​​در هر منطقه خواهد بود ۱/۴ از تقاضای کل، و یا ۴۰۰/۴ = ۱۰۰ واحد است. واریانس در هر منطقه ۱/۴ از واریانس کل خواهد بود (با فرض استقلال تقاضا در هر منطقه)، در نتیجه انحراف استاندارد در هر منطقه برابر خواهد بود با:

 

CDC-exb2

و موجودی در هر RDC یا مرکز توزیع:

 

CDC-exb3

لذا موجودی کل ۱۶۶ * ۴ = ۶۳۳ واحد است. و موجودی اضافی مورد نیاز برای پاسخگویی به سطح خدمت مورد انتظار برابر خواهد بود با (263 = 400- 633).  ​​این مقدار در گزینه اول ​​۱۳۲ بود. حالا نمی دانم آیا متوجه شدید یا نه اما نکته جالب این است که این عدد دوم  دقیقا دو برابر سابق است (لطفا گیر ندهید: عدد اولی ۵٣١.۵ بود که سر دستی همان بالا گردش کردم). همین طور این تصادفی نیست که  2 ریشه ۴ هست. در واقع، در هنگام تعویض از ۱ به n مرکز توزیع ، موجودی اضافی در N √ موجودی اضافی در حالت پایه (حالتی که فقط یک مرکز توزیع داریم) ضرب شده است. به عنوان مثال، اگر ما در نظر گرفته بودیم که  9 RDCs یا مرکز توزیع اضافه کنیم، موجودی کل مورد نیاز چیزی در حدود ۴۰۰ + ۳ * ۱۳۱٫۵ = ۷۹۵ واحد خواهد بود.

مثال بالا را شما می توانید در کار به عنوان یک محاسبه سر دستی مدیریتی یا تمرین محاسبه پشت پاکت (Back of the envelope calculation) استفاده کنید تا خیلی سریع یک دید کلی بگیرید که چه مقدار موجودی اضافی برای تغییر سیستم توزیع به یک سیستم غیر متمرکز نیاز است و اینکه آیا به لحاظ مالی می صرفد یا نه.

اگر سرتان برای سناریو های ساخت تر درد می کند می توانید فکر کنید که چه اتفاقی می افتد اگر که:

– با همبستگی تقاضا در مناطق مواجه باشیم یا اینکه
– بیش از یک محصول داشته باشیم

 

قضیه حق انتخاب مشتری و سگ اسپانیایی

ادامه مطلب
تا حالا برایتان اتفاق افتاده که وقتی می روید سوپرمارکت یا فروشگاه زنجیره ای تا محصولی مثل خمیردندان بخرید، اعصابتان به هم بریزد از اینکه ١٠٠ مارک و جنس مختلف از یک محصول مثل خمیردندان را تو قفسه ها گذشته اند و شما هم گیج که کدام را انتخاب کنید؟ اگر این اتفاق برایتان افتاده پس شما هم با من هم درد هستید: خرد جمعی در بحث های بازاریابی معمولا استدلال میکنند که داشتن گزینه های بیشتر برای انتخاب حاکی از داشتن آزادی بیشتر است. چند هفته پیش من به تماشای یک بحث بسیار جالب TED نشستم که در ان بری شوارتز(Barry Schwartz) بر اساس کتاب خود به نام "پارادوکس انتخاب" استدلال می کرد که داشتن گزینه های بیشتر لزوما حاکی از داشتن آزادی بیشتر نیست. او استدلال خود را ناشی از برخی از یافته ها ارایه می کرد که نشان می دهند که داشتن SKU ها مختلف و بسیار زیاد، درواقع ممکن است اثر معکوس داشته باشد و سودمندی (utility) برای مشتری را پایین بیاورد.

من خلاصه پنج یافته اصلی این پژوهش را برای خودم تحت عنوان مخفف "PERRO" ("سگ به زبان اسپانیایی") به حافظه سپردم. این ۵  یافته به طور خلاصه از این قرارند:  

 Paralysis  فلج ذهنی: وقتی تعداد بسیار زیادی از یک محصول خاص به مشتری عرضه شود، مشتری ممکن است اینقدر گیج شود که کلا تصمیم خرید را به تعویق بیاندازد (مثال خاص این قضیه خودم در مورد تلویزیون در فروشگاه B&H منهتن تجربه کرده ام). 


 Expectation  تغییر سطح انتظارمشتری: درصورت مواجهه با انتخابات زیاد، مشتریان معمولا به طور قابل ملاحظه انتظارات خود را در مورد کیفیت محصول در حال خرید بالا می برند، و طبق n تحقیق بازاریابی اند سرویس افزایش انتظارات منجر به کاهش سودمندی (یا خوشحالی مشتری) می شود.


 Regret  پشیمانی. اگر به مغازه بروید و فقط یک مارک از یک محصول خاص را ببینید، اگر بعد از استفاده خوب از کار در نیاید، خودتان را قانع می کنید که "خوب بالاخره گزینه انتخاب دیگری نداشتم" .اما در صورت گزینه های زیاد، ممکن است از خودمان بپرسیم: کاش ان یکی مارک را میخریدم، یا اینکه لعنت بر پدر شرکت فلان و بایستی ان مارک دیگر را می خریدم. با گزینه های انتخاب بالاتر، درجه بالاتر از پشیمانی بیشتری در مشتری ایجاد می شود.


Responsibility    مسئولیت. اگر فقط یک نوع از یک کالا در مغازه باشد، دوباره به احتمال زیاد خودتان را قانع می کنید که "خوب بالاخره گزینه انتخاب دیگری نداشتم" اما در صورتی که گزینه های بسیاری وجود دارد و انتخاب مشتری رضایت او را برآورده نمی کند، او را خود را به عنوان کسی که انتخاب "محصولش" اشتباه بود سرزنش می کند.


Opportunity فرصت از دست رفته:  با افزایش تنوع، هزینه فرصت از دست رفته کاهش می یابد و چون معمولا محصولات به لحاظ کیفیت شبیه هستند، هزینه فرصت تصمیم بهینه نسبت به دومین گزینه انتخابی کاهش میابد. (این قضیه پدر شرکت های بزرگ که کلی صرف تبلیغ میکنند در می آورد، چرا که مشتری به قول معروف اهمیت نمی دهد چه مارکی را می خرد).

من سالها قبل (اخیرا نه) کاری برای یکی از فروشگاه های زنجیره یی توی اروپا انجام دادم که بر اساس تزی شبیه به این تحقیق  استوار بود: خلاصه کار این بود که با ساده سازی و کاهش تعداد مارک های مختلف از یک محصول هم از گیجی مشتری جلو گیری کنیم و هم اینکه هزینه نگهداری موجودی را کاهش دهیم. نمونه خیلی نابغه این قضیه شرکت اپل است که تا همین اخیرا هم فقط یک مدل از تلفن همراه iPhone ارائه می داد: هم ملت کلی حال می کردند که یک تلفن با کلاس دارند (گرچه تلفن همه یک رنگ و یک شکل بود) و هم اپل کلی توی زنجیره تامین صرفه جویی می کرد.

نمودار هفته: قضیه جهانی شدن و ایرانی های مقیم خارج

ادامه مطلب
شما را نمیدانم ولی من در چند سال گذشته به شدت در حوزه خواندن مقاله های بلندبالا یا گزارش های تفضیلی تنبل شده ام (البته فاکتور وقت توی این قضیه نقش اساسی بازی میکند). ٨-٩ سال پیش، مدیریت و مقاله های مدیریت را گاه گاه فقط به خاطر کسب دانش جدید میخواندم: الان بیشتر ان چیزهایی را میخوانم که به کارم مربوط است…یا اگر گزارش غیر مرتبط بخوانم آنهایی را میخوانم که خیلی شسته رفته چند نکته اصلی را بیان میکنند. به طور خاص هم طرفدار مقاله هایی هستم که با یک نمودار یا جدول مفاهیم اساسی مقاله را منتقل میکنند. پست های تحت عنوان "نمودار هفته" را تصمیم گرفتم به این خاطر بنویسم که هر کدام با یک جدول یا نمودار کلی اطلاعات به آدم می دهند.

 

جدول این هفته مربوط به یک کار اخیر پژوهشی در شرکت McKinsey & Co است. خلاصه کلام این جدول که در این پست مشاهده میکنید، این است:

در حال حاظر اکثر تولید ناخالص ملی در سطح جهانی مربوط به یک سری محدود از شهرهای اروپایی و امریکای شمالی است: در سال ٢٠٠٧، به عنوان مثال، تنها ٨ شهر از ۵٠ منطقه شهری بزرگ دنیا در آسیا قرار دارند. بیش از نیمی از تولید ناخالص داخلی جهانی از ٣٨٠ شهرآمریکای شمالی یا اروپا  است، و ٢٠ درصد ولید ناخالص داخلی جهانی از تنها ١٩٠ شهر آمریکا می اید. اما در طول ١۵ سال آینده، مرکز ثقل GDP شهری به شرق حرکت  خواهد کرد. بر اساس این پژوهش در سال ٢٠٢۵، آسیا ٢٠ شهر از ۵٠ شهر با  GDP بالا را خواهد داشت  و در شانگهای و پکن  تولید ناخالص داخلی بیشتر از لس آنجلس و لندن خواهد بود.

سال ٢٠٢۵ خیلی دور از دسترس نیست: از این جدول به نکات مختلفی میتوان نگاه کرد ولی حوزه یی که به ذهن من رسید بیشتر بحث ایرانی های خارج از کشور و دانشجو های فعلی بود. به طور سنتی ایرانی هایی که به خارج از کشور برای مطالعه تحصیل یا کار میروند، همه دنبال رفتن به کشورهای انگلیسی زبان یا حداقل جاهایی مثل آلمان هستند. به ندرت شنیده ام که یک ایرانی برود در تایوان درس بخواند یا کار کند. یک عامل اصلی پشت این قضیه مساله زبان است: اگر بروی کانادا، لازم نیست بشینی و چینی بخوانی؛ در جایی خواهی بود که در سریال های تلویزیونی، و در و همسایه به عنوان جای با کلاس تصویر میشود و همین طور باور غالب این است که در کشورهایی مثل امریکا در بلند مدت بیشتر می شود پول درآورد.

خیلی کنجکاو هستم ببینم آیا ایرانی هایی هستند که اهمیت استراتژیک روند های جهانی را بگیرند و در کنار درس پرتغالی (برای بازار برزیل)  بخوانند یا اینکه خود رو برای بازار بزرگ آسیا آماده کنند یا نه. راستی یادم رفت این را بگویم که چین چند تا مدرسه مدیریت خیلی خوب دارد که جا دارد راه خودش را به جدول دانشجو هایی که این ور ان ور درخواست پذیرش می دهند باز کند. (در آینده راجع به آسیا و مدرسه های مدیریتش بیشتر خواهم نوشت).