آکادمی

تاریخچه استراتژی با یک نمودار چند رسانه ای

ادامه مطلب

شرکت  گروه مشاورین  بوستن به مناسبت صد سالگی بنیانگذارش بروس هندرسون یک مجموعه مطلب در خصوص استراتژی منتشر کرده که یکی از آنها یک نمودار چند رسانه ای است که تاریخچه استراتژی در حوزه کسب و کار را به صورت یک نمودار نشان می دهد

strategy-bcg

تمرکز اصلی در تهیه نمودار بر مقالات یا کتابهایی بوده که در این حوزه چاپ شده اند و مفاهیم پرطرفداری را در حوزه استراتژی معرفی کرده اند بنابرین اگر کسی دوست داشته باشد تا در یک نمودار اکثر کتابهای اصلی حوزه استراتژی را به صورت خلاصه داشته باشد این نمودار مفید است

اگر شما لینک مربوط به این نمودار را کلیک کنید – لینک نمودار – با کلیک کردن روی هر دایره میتوانید اطلاعات کتاب یا مقاله مورد نظر را در سمت چپ تصویر ببینید. جالبی قضیه این است که بی سی جی این کتابها را دسته بندی هم کرده و طبقه بندی هایی مثل کلاسیک، انعطاف پذیری و غیره را برای این منابع تعاریف کرده است
 

ده ریسک اساسی در پیاده سازی استراتژی های کسب و کار

ادامه مطلب

در دنیای کسب و کار گاهی اوقات استراتژی ها در اجرا با شکست مواجه می شوند : خیلی مواقع این به خاطر این نیست که استراتژی غلط طراحی شده، بلکه مشکل به اجرای استراتژی بر میگردد . بحث اجرای استراتژی و مشکلات آن چند سالی هاست که داغ شده و کریس اووترام، بنیانگذار شرکت مشاوره استراتژی او سی اند سی*  هم یکی از افرادی است که وارد گود شده و پس از مصاحبه با بیش از ۱۰۰ مدیرعامل بخشی از عوامل شکست استراتژی ها در اجرا را در کتابی با نام "طراحی استراتژی هایی که  جواب می دهند" آورده است

آنچه در زیر می آید، خلاصه ۱۰ ریسک اساسی در پیاده سازی استراتژی های کسب و کار است که کریس در وبلاگی در سایت مدرسه بازرگانی اینسیاد آورده است

افراد دور و برتان

تیم مدیریتی تان: اگر استراتژی فوق العاده ای داشته باشد اما تیم مدیریتی شما با شما در خصوص این استراتژی در دلشان هم عقیده نباشند و یا اینکه توانایی اجرایی سازی استراتژی را نداشته باشند، شما در اجرا راه به جایی نخواهید برد. بنابرین اولین قدم استخدام بهترین افرادی است که در دور و برتان میتوانید پیدا کنید و سپس بایستی این افراد را تشویق کرده و به آنها انگیزه بدهید تا به شما در اجرا از جان و دل کمک کنند

اعتماد به نفس بیش از حد: اگر افراد دور و بر شما بله قربان گو باشند و دید واقع بینانه ای از ریسک های مدل کسب و کاری شما یا پیاده سازی نداشته باشند، این مساله مشکل ساز خواهد شد. سعی کنید در تیم مدیریتی تان افراد این تیپی کم داشته باشید

محیط دور و برتان

سرعت: این را در ذهن داشته باشید که حتی در محیط ایران سرعت بسیار اهمیت دارد. اگر فکر کنید حالا برای حرکت استراتژیک فلان یا بهمان وقت هست، به احتمال زیاد دیر خواهد شد و مفروضات استراتژی دیگر در دنیای واقع برقرار نخواهند بود

فشار بازار سهام یا صاحبان شرکت: طبیعی است که صاحبان شرکت ممکن است به شرکت هر از گاهی فشار بیاورند تا اینکه سود را در میان مدت افزایش دهد یا اینکه جهت گیری خاصی در استراتژی اتخاذ کند. تا می شود از این تیپ فشارها پرهیز و در مقابلشان مقاومت کنید: در بلند مدت به نفعتان خواهد شد 

روندهای محیطی: پیاده سازی استراتژی طول می کشد و در این بین ممکن از برخی روندهای محیطی تغییر کنند. سعی کنید این روندها را به طور مرتب به صورت حداقل غیررسمی بررسی کنید و هر از گاهی از خودتان بپرسید آیا با ظهور این روندها، بایستی استراتژی خود را بازنگری کنم یا نه

تغییرات بازار

تغییرات ساختاری: برخی اوقات بازارها دچار تغییرات ساختاری میشوند. سعی کنید به این تغییرات توجه و در پیاده سازی گزینه های استراتژیک از آنها سود بجویید. مثلا حدود ۲۰ سال پیش که بازار فیلم های ویدیویی در ایران داغ بود بسیاری افراد مغازه اجاره فیلم ویدیو دایر کردند و حتی برخی شرکتهای دولتی نیز وارد این کسب و کار شدند. پس از چند سالی، با ورود دی وی دی، خیلی ها مجبور شدند در مغازه هایشان را تخته کنند

مشکل در تمرکز: مخصوصا اگر اوضاع خوب باشد، شرکتها عادت دارند که محصولات جدید زیادی تولید می کنند و وارد کسب و کارهایی می شوند که تمرکز آنها را می زداید. از این وسوسه ها پرهیز کنید و بر کسب و کار محوری خود متمرکز باشید

اشتراک استراتژی با دیگران

به کارمندان و بقیه ذی نفعان در مورد استراتژی تان بگویید: استراتژی برای داخل جزوه یا داخل گاو صندوق نیست. اگر کارمندان و توزیع کنندگان یا بقیه ذی نفعان ندانند استراتژی شما چیست، قادر نخواهند بود ان را پیاده سازی کنند

ایجاد حس وظیفه یا دغدغه : سعی کنید با استفاده از فعالیت های تشویقی و همینطور جلسات مختلف، در کارمندان حس وظیفه ایجاد کنید تا اینکه با انرژی بیشتر دنبال کار پیاده سازی بروند

برای افراد کلیدی هدف بگذارید و آنها را متعهد به اجرا کنید: و سپس بخشی از حقوق یا پیشرفت آنها را به موفقیت پیاده سازی وصل کنید

 

منبع مورد اقتباس- بلاگ های کسب و کار مدرسه بازرگانی اینسیاد

OC&C Strategy Consultants*

جعبه های نو: سازمان دهی اثربخش یک جلسه طوفان ذهنی

ادامه مطلب

اگرچنانچه نتیجه جلسه طوفان ذهنی شما خوب از کار درنیامده است ، شاید بهترباشد که به جای شکایت ازاین مفهوم به فکر بازنگری روش اجرای آن باشد. این سناریو مانند آن است که اگربرای کوبیدن میخ از چکش استفاده کرده اید پس از برخورد چکش به انگشتتان، چکش را ملامت کنید: کنار گذاشتن مفهوم مشکل را حل نکرده و شما را از دستیابی به هدف اولیه در دفعات بعدی باز میدارد

بسیاری اوقات مدیران فکر میکنند آنچه بایستی در یک جلسه طوفان ذهنی انجام دهند این است که یک سالن کنفرانس رزرو کنند، مقداری شیرینی و چای تهیه کنند و پس از فراهم آوردن جزییاتی کلی به کناری نشسته و از خرمن ایده های خلاق تولیدی جهت گیری استراتژیک آینده شرکت را درو کنند

واقعیت امر این است که طبق برخی پژوهش های جدید، ذهن ما طوری عمل نمیکند که بتوانیم خرج از چارچوب یا جعبه ذهنی مان فکر کنیم. اما چنانچه قالب یا مفهومی در ابتدا به ما داده شود میتوانیم با پر و بال دادن به آن فرصت های جدید را شناسایی کنیم. به عبارت دیگر به جای شروع طوفان ذهنی با یک صفحه کاملا سفید بهتر است ابتدا قالبی برای بحث به حضار داده شود

مثال قابل توجهی که میتوان در این زمینه ذکر کرد، شرکت بیک است که پس از دهه ها رشد در قالب یا جعبه ذهنی "ما یک تولید کننده خودکارهای پلاستیکی ارزان قیمت هستیم" تغییری استراتژیک به یک جعبه جدید داده و تبدیل به شرکتی شد با قالبی نو: "ما یک تولید کننده محصولات مصرفی پلاستیکی ارزان قیمت هستیم". طوفان ذهنی اثربخش در حقیقت به جای جوششی کاملا خلاق یک جلسه طراحی محصول یا کسب و کاری نو است

پیشنهادهای زیر میتوانند به شما کمک کنند تا احتمال موفقیت جلسه طوفانی ذهنی خودرا افزایش داده و جعبه های جدید و واثربخشی طراحی کنید

طراحی  سوال اول ۵۰% کار است: یک سوال خوب برای جلسه طوفان ذهنی بایستی ذهن ها را به سمت یک سناریو و فضای رقابتی خاص هدایت کند و در عین حال مشخص باشد به عنوان جواب از حاضرین چه انتظاری دارد. به جای "چگونه میتوانیم مارک تجاری شامپوی خود را در بازار ایران قویتر کنیم؟" میتوان پرسید "چگونه میتوانیم حالتی ایجاد کنیم تا یک خانم ۲۷ ساله تهرانی در گفتگو با دوستان خود نام محصول ما را ذکر کرده و یا آن را پیشنهاد کند؟". چنین سوالی ذهن را بهتر به سمت کانال هایی سوق می دهد که مشتریان این شرکت اطلاعات خود را از آن دریافت می کنند

انتخاب ترکیب مناسبی از حاضران: سعی کنید به جای دعوت صرف از کسانی که جز مدیران شرکت هستند ترکیبی از حضار شکل دهید که بستر خلاقیت را فراهم کند. به عنوان مثال از یک نویسنده کتابهای رمان برای بانوان و یا یکی از مشتریان دعوت کنید تا در جلسه مربوط به شرکت شامپو سازی شرکت کند. بهتر است حاضران را از محیط کار روزانه دور کنید و جلسه را در مکانی خرج از شرکت برگزار کنید. همچنین اهمیت دارد که همه حضار با فرایند شما برای اداره جلسه آشنایی دارند و از ایده های هم انتقاد نمی کنند

شک و تردید در مورد مدل های ذهنی و جعبه های کاری کنونی شرکت: به جای شروع بلافاصله بحث در مورد ایده های نو، سعی کنید ابتدا در مورد جعبه های کاری شرکت و اثربخش بودن آنها بحث کنید. برای این کار میتوانید ابتدا لیستی از مفاهیم و فعالیت های کنونی شرکت را تهیه کرده و با حاضران در خصوص این صحبت کنید که کدام یک از آنها برای رشد و یا رقابتی ماندن بیش از بقیه نیاز به تغییر دارند. به عنوان مثال، در یک جلسه طوفان ذهنی در یک شرکت مهندسی میتوان پرسید که آیا نحوه کنونی فروش خدمات و یا مدیریت دانش حاصله از پروژه ها اثربخش است یا برای رقابتی ماندن بایستی ان را تغییر داد؟ و سپس راجع به این بحث کرد که تغییر در این دو مورد در چند سال آینده چقدر مهم است؟

پیشنهاد مدل ها  یا جعبه  های ذهنی جدید: یکی از شکایتی که بسیاری از مدیران راجع به جلسات طوفان ذهنی دارند این است که بسیاری اوقات ایده های تولیدی غیر عملی بوده و یا بسیار دور از دسترس هستند. به عنوان یک تسهیل کننده نقش شما مانند یک راننده اتوبوس است: شما در مورد  مسیر نهایی  با حضار توافق کرده ید و حالا میتوانید چند راه مختلف را برای رسیدن به مقصود به آنها پیشنهاد کنید. اگرچنانچه راه جدیدی توسط یک نفر پیشنهاد شود چه بهتر اما صرف ارایه چند گزینه اولیه به بحث طوفان ذهنی تمرکز خواهد داد

 پایان جلسه با لیست کردن قدم های بعدی: بعضی از این شکوه دارند که جلسات طوفان ذهنی ایده های خوبی تولید میکنند اما پس از پایان جلسه این نتایج پیگیری نمیشود. سعی کنید با استفاده از تکنیک هایی مثل رای گیری روی اولویت ایده ها و اهمیت و عملی بودن آنها و سپس لیست کردن قدم های لازم برای اجرای آنها از این مشکل جلوگیری کنید

*******

شرکت نینتندو در سال ۱۸۸۹ به عنوان یک شرکت تولیدکننده کارت های بازی شروع به کار کرد. تحول بنیادین این شرکت و ورود به بازار بازی های کامپیوتری و درنهایت تولید نسل بازی های مبتنی بر سیستم وی احتمالا ریشه در اجرای یک طوفان ذهنی در یک برهه زمانی در گذشته داشته است. اگرچناچه مدیران شرکت از خود سوال کرده بودند که "ما علاقه به رشد داریم و احتمالا بایستی کار جدید به جای تولید کارت بازی انجام دهیم. حال این کار جدید چه بایستی باشد؟" این مصداق یک جلسه طوفان ذهنی است

اگر جعبه مورد استفاده این بحث این بود که "ما یک شرکت تولید کارت بازی هستیم" احتمالا  نتیجه طوفان ذهنی منجر به ایده هایی برای تولید کارتهای بازی با تنوع بیشتر می بود. شاید سوال هایی بهتر در چنین شرایطی چنین باشد: "مشتریان ما چه کسانی هستند و جوهره آنچه ما به آنها ارایه می کنیم چیست؟"، " رقبای واقعی ما چه کسانی هستند؟"  

در پایان همواره این نکته را به خاطر بسپارید که طوفان ذهنی جلسه ای برای طراحی است پس سعی کنید خروجی آن حداقل چند جعبه جدید باشد

قضیه پپسی و هزینه سربار

ادامه مطلب

هفته نامه اکونومیست در شماره آخر خود مطلب جالبی در خصوص افزایش هزینه های سربار در شرکتهای بین المللی در چند سال اخیر نوشته است: نکته جالب این مقاله که چشم من را در نگاه اول گرفت مربوط بود به نمودار زیر

overhead-issue

همانطور که میبینید در این نمودار هزینه های کلی سربار به صورت دوبدو برای چند شرکت در صنایع مصرفی که با یکدیگر رقیب هستند رسم شده است: هر جفت از این شرکتها تقریبا پورتفولیوی مشابهی به لحاظ محصولات دارند و به لحاظ حجم عملیات نیز فاصله بین آنها نجومی نیست. پس چه چیزی میتواند تفاوت بین هزینه های سربار بین آنها را توجیه کند؟

نوک پیکان مقاله این هفته نامه به سمت هزینه های مربوط به دفتر مرکزی بعضی از این شرکتها نشانه رفته است: در یکی دودهه گذشته شرکتهای بین المللی بیش از پیش جهانی شده اند؛ این امر به طور اتوماتیک نیاز به افزایش نیروی انسانی در دفتر مرکزی دارد تا امور مربوط به کشورهای مختلف را مدیریت کنند. همینطور با پیاده سازی پروژه های فناوری اطلاعات و مرکزی ساختن سیستم های اطلاعاتی نیاز به نیروی انسانی بیشتری برای نگهداری و تعمیر این سیستمها در دفتر مرکزی وجود دارد و نهایتا با قوانین جدید مالی و حسابداری، واحدهای حسابرسی نیاز به نیروی بیشتری برای کنترل امور مالی دارند

برخی شرکتهای سرمایه گذاری خصوصی با هدف دریافت سود بیشتر از شرکتهای تحت مالکیت خود سعی کرده اند از ابزارهایی چون بودجه بندی بر مبنای صفر استفاده کرده و در این شرکتها کاهش هزینه دهند. در بودجه بندی بر مبنای صفر ما با یک بودجه معادل صفر شروع کرده و سپس هر فعالیتی که بخواهیم به ان منابع مالی اختصاص دهیم بایستی یک سری پارامترها را دارا باشد وگرنه به ان وجهی تخصیص نمی یابد

من در اینجا سعی می کنم دیدگاه رقیبی ارایه کنم و گرچه احتمال اینکه ممکن است برخی هزینه های دفاتر مرکزی غیر ضروری باشند را رد نمی کنم اما استدلال می کنم که هزینه های سربار و به طبع آن هزینه های دفاتر مرکزی ممکن است همچنین تابعی از نوع استراتژی شرکت و بازارهایی باشند که شرکت در آنها رقابت میکنند. در چنین شرایطی استفاده بی رحمانه از ابزارهای کاهش هزینه ممکن است در بلندمدت به شرکت ضربه بزند

برای درک این مساله بیایید به شرکت مراکز زنجیره ای وال مارت نگاهی بیاندازیم : بخش اعضم عملیات این شرکت متمرکز در آمریکای شمالی است که به لحاظ زبانی انگلیسی صحبت میکنند و تیپ محصولاتی که میخرند تقریبا شبیه است. به عنوان مثال لفظ توپ فوتبال در امریکا به توپ راگبی یا فوتبال آمریکایی اطلاق میشود و در کانادا هم همین طور. شرکت فرانسوی کاره فور در مقایسه با وال مارت بسیار بین المللی تر است و بنابراین نیاز به نیروی بیشتر برای مدیریت عملیات در اسپانیا، چین، پرتغال و غیره دارد. در مورد مثال توپ فوتبال این شرکت بایستی مواظب باشد تا توپ راگبی را با نام توپ فوتبال به برزیل نفرستد و بالعکس و سناریوهای این چنینی با تمرکز بر توسعه پورتفولیوهای محصول محلی و اختصاص نیروی انسانی اضافه به آنها محقق میشود

در یک چنین حالتی هزینه بیشتر سربار قبل دفاع است وگرنه استراتژی جهانی شدن شرکت موفق نخواهد بود. نظر شما چیست؟