آکادمی

تمرین شماره ٩ – تولید کننده پمپ های ماشین آتش نشانی

ادامه مطلب

فرض کنید مشتری شما یک شرکت تولید کننده پمپ برای ماشین های  آتش نشانی است و می خواهد ببیند آیا سرمایه گذاری برای افزایش میزان تولید محصولات کار درستی است یا نه؟ مدیرعامل این شرکت این سوال را از شما می پرسد.

پاسخ: برای جواب به این سوال ابتدا بایستی ببینیم بازار پمپ آتش نشانی در ایران چقدر بزرگ است: بیایید برای شروع از یک تخمین سرانگشتی استفاده کنیم. فرض کنید در ایران به ازای هر ١٠٠٠٠ نفر یک ایستگاه آتش نشانی وجود دارد و در هر ایستگاه هم به طور متوسط ٢ ماشین آتش نشانی وجود دارد. با این فرض به ازای هر ۵٠٠٠ نفر یک ماشین آتش نشانی در کشور وجود دارد. اگر جمعیت ایران را ٧٠ میلیون فرض کنیم می توان گفت که در حال حاضر به طور سرانگشتی     ١۴٠٠٠  ماشین آتش نشانی وجود دارد. این کار از تقسیم جمعیت به ۵٠٠٠ به دست آمد.

حالا بایستی ببینیم که نیاز این ماشین های آتش نشانی برای تعویض پمپ چیست تا اینکه بتوانیم حساب کنیم چقدر پمپ نیاز است: اگر فرض کنیم عمر مفید هر پمپ ٢٠ سال است,   پس بنابرین بایستی ١۴٠٠٠ را به ٢٠ تقسیم کنیم که نهایتا به عدد ٧٠٠ می رسیم.

تا اینجا که به عدد ٧٠٠ رسیدیم, این بازار کنونی پمپ در ایران است اما جمعیت ایران رو به رشد است و اگر فرض کنیم سالی ٢ میلیون به جمعیت ایران اضافه می شود, این یعنی به طور سر انگشتی ۴٠٠ تا ماشین جدید هر سال بایستی به تعداد ماشین های موجود اضافه شود. نهایتا اگر این دو عدد را با هم جمع بزنیم به عدد ١١٠٠ می رسیم.

حال اگر فرض کنیم در کشور واردات پمپ نداریم و این شرکت هم دولتی است و رقیب داخلی ندارد, بقیه کار ساده است: اگر ظرفیت فعلی کمتر از ١١٠٠ است  آنگاه اضافه کردن ظرفیت تا ١١٠٠ در سال بعد و ۴٠٠ واحد در هر سال از ان به بعد کار درستی است.

این مساله بنابرین تا اینجا تمام: اما اگر فرض کنیم رقابت در بازار وجود دارد و ظرفیت فعلی هم بسیار زیادتر از نیاز بازار است, بنابرین باید به دنبال چاره ای باشیم تا از این ظرفیت استفاده دیگری کنیم. ایده هایی که ممکن است به ذهن برسد و برای هر کدام بایستی به همین ترتیب حساب و کتاب انجام دهیم می توانند اینها باشند: ورود به بازار محصولات ایمنی و پمپ برای ساختمان ها و برج ها, تولید پمپ برای صنایع و کارکردهای دیگر و غیره. 

تمرین شماره ٧ – مساله طناب و کره زمین

ادامه مطلب

قدرت استدلال منطقی، و توانایی کنترل و دست و پا گم نکردن هنگامی که با یک مساله به نظر مشکل مواجه هستیم، ویژگی هایی ایده آل برای یک مشاورمدیریت هستند. به همین خاطر، در مصاحبه های استخدامی در شرکت های مشاوره، گاه گاهی سوال هایی از متقاضی استخدام پرسیده می شود که در نگاه اول ممکن است عجیب به نظر برسند، اما در اصل این سوال ها طراحی شده اند تا اینکه قوه استدلال فرد را بسنجند. تمرین پایین یک نمونه از این سوال ها است

فرض کنید طناب بلندی در اختیار داریم و این طناب این قدر بلند است که ان را به دور کره زمین حول خط استوا بسته ایم و این طناب کاملا اندازه محیط  کره زمین است. حال فرض کنید که طناب بلندتری در اختیار ما قرار می دهند که طولش ۶٠٠ متر از طناب قبلی بلندتر است. واضح است که در این حالت، اگر طناب را به شکل دایره در بیاوریم و دور کره زمین قرار دهیم، این طناب به قولی مقداری با سطح زمین فاصله خواهد داشت. فکر می کنید این فاصله چقدر است؟

راه حل

در ابتدا این سوال ممکن است گیج کننده به نظر برسد: شما هیچ اطلاعاتی راجع به قطر کره زمین ندارد، و ممکن است هزار فکر به ذهنتان برسد راجع به تیپ اطلاعاتی که نیاز دارید؛ اما اگر حول نشوید و با صبر و حوصله به مساله به صورت کلی نگاه کنید، خیلی زود متوجه میشوید که این مساله ریاضیاتی در حد دبیرستان نیاز دارد

برای شروع بیایید از اثر کوه ها و تپه ها و دریا ها صرف نظر کنیم: زمین تقریبا یک دایره کامل است. و خط استوا هم زمین را به دو نیمکره مساوی تقسیم می کند. بنابرین طول طناب برابر محیط زمین است. محیط یک دایره هم از ضرب ٢*عدد پی*شعاع دایره به دست می اید

حالا اگر با طناب دوم یک دایره دور زمین درست کنیم، محیط طناب دوم برابر خواهد بود با محیط طناب اول به علاوه ۶٠٠

tanab-1


حالا کافی است معادله را برای شعاع دایره جدید حال کنیم؛ به این ترتیب نیازی به دانستن شعاع کره زمین نداریم و جواب برابر خواهد بود با ١٠٠ متر

tanab-2

 

نکته نهایی

بعضی وقت ها ممکن است جدولی در طول کار بدستمان برسد پر از اعداد و ارقام به طوری که استخراج نتیجه دلخواه، کاری ناممکن به نظر برسد اما به یک نگاه شسته و رفته تر، کلید معما به راحتی ممکن است باز شود. توانایی های شهودی از این دست که اکتسابی هم هستند، اگر تقویت شوند، خیلی مواقع به داد مشاور خواهند رسید و به راه حال های این فرمی کمک میکنند.

 

تمرین شماره ۶ – پیتزای دایی ناپلئون

ادامه مطلب

شرکت تازه تاسیس "پیتزای دایی ناپلئون" تصمیم گرفته تا بهترین شبکه ارایه خدمات تحویل پیتزا در منزل را در تهران دایر کند. شرکت پیتزای خوش خوراک، در حال حاضر بازار تحویل پیتزا در درب منزل را در تهران کلا قبضه کرده، و به همین خاطر پیتزای دایی ناپلئون شما را استخدام کرده تا اینکه یک آنالیز انجام بدهید و ببینید چه فاکتورهایی باعث موفقیت این استراتژی می شوند و آیا امکان موفقیت در اجرای این استراتژی برای آنها وجود دارد یا نه.

راه حل

ابتدا ما بایستی حجم بازار تحویل پیتزا را تخمین بزنیم و یک مقدار اطلاعات کلی راجع به این بازارو همین طور شرکت خوش خوراک به دست بیاوریم. فرض کنید پس از یک تحلیل سر دستی بازاریابی به اطلاعات زیر دست یافته ایم (اطلاعات تهران را یک مقدار دست کاری کرده ام تا عددها گرد شود. همینطور $ را به معنی هزار تومان در نظر بگیرید)

دیگر اطلاعاتی هم که در مورد بازار به دست آورده یم از این دست است

 

 

pizza-1

pizza-2

– درصد کسب و کار شرکت خوش خوراک که وابسته به تحویل پیتزا است، حدود ۵٠% است

– تقریبا ٩٠% تحویل پیتزا به خانه های خارج از مرکز شهر انجام می شود

– مغازه های شرکت خوش خوراک در مرکز شهر بیشتر حالت رستوران دارند (مردم می روند و غذا را در مغازه صرف می کنند)

– بازار پیتزا درمرکز تهران رو به رشد است: رشد سالانه حدود ۵% است. بازار تحویل پیتزا حدودا ٨% سالانه رشد می کند

با توجه به اطلاعات بالا، می توانیم حجم بازار تحویل پیتزا و همینطور بازار پیتزا در مرکز شهر را حساب کنیم

حجم بازار تحویل پیتزا = ۵٠% کسب و کار شرکت خوش خوراک مربوط به تحویل پیتزا است * [١.٢$ میلیون تقسیم بر ٩٠% سهم بازار] = ۶۶٧،٠٠٠$

حجم بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر = ۶۶٧،٠٠٠$ *١٠% از تحویل پیتزا در مرکز شهر انجام می شود = ۶٧،٠٠٠ $

اطلاعات بالا، دید کلی نسبتا خوبی به ما می دهد تا یک استراتژی ورود به بازار را فرموله کنیم: همان طور که مشخص است شرکت خوش خوراک تمرکز اصلی اش را روی حومه شهر گذشته در حالی که اگر به نمودار اول که جمعیت را نشان می دهد نگاه کنیم می بینیم که بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر در حال حاضر پتانسیل خوبی دارد که استفاده نشده است (به قولی حجم این بازار می تواند افزایش پیدا کند): بنابر این یک استراتژی ورود به بازار برای مشتری می تواند تمرکز روی بازار تحویل پیتزا در مرکز شهر باشد. شرکت خوش خوراک شبکه توزیع آنچنانی در مرکز شهر ندارد و به لحاظ موانع ورود هم این بخش از بازار جذاب است

همین طور برای اینکه مشتری خود را از شرکت خوش خوراک متمایز کند، می تواند بر فاکتورهایی مثل خدمات سریع به مشتری تاکید کند. البته ریسک هایی هم برای پیاده سازی این استراتژی وجود دارد که از ان جمله می توان به پیچیدگی های تحویل پیتزا در یک شبکه شهری اشاره کرد

مرحله دوم

فرض کنید  پیتزای دایی ناپلئون  به حرف شما گوش داده و پس از پیاده سازی استراتژی پیشنهادی شما نه تنها به رشد خوبی در بازار دست پیدا کرده است. در اثر ارایه خدمات خوب به مشتری پیتزای دایی ناپلئون حتی موفق به دریافت یک جایزه تعالی در ارایه خدمات به مشتری شده است

شرکت خوش خوراک هم بیکار ننشسته و قیمت پیتزا های خود را کاهش داده و به اصطلاح، جنگ قیمت راه انداخته است. در نمودار زیر تغییر قیمت ها قبل و بعد از ورود پیتزای دایی ناپلئون به بازار ارایه شده است. حالا پیتزای دایی ناپلئون دوباره با شما تماس گرفته که چاره ای بیاندیشید

pizza-3

در اینجا بایستی به این نکته نگاه بکنیم که بازار در قبضه شرکت خوش خوراک است، بنابرین درجه آزادی ما برای درگیر شدن در یک جنگ قیمت پایین است. از این گذشته، جنگ قیمت از ان استراتژی هایی است به ضرر همه است. بنابرین، شما بایستی به مشتی توصیه کنید از جنگ قیمت پرهیز کند

راه حال نسبتا بهتر در این شرایط، این است که به جای درگیری در جنگ قیمت و کاهش قیمت، به همان خدمات به مشتری بچسبیم و با خدمات به مشتری با کیفیت بالا تاکید کنیم. همین طور می توانیم به توسعه محصول جدید و ارایه پیتزاهای متفاوت با شرکت خوش خوراک برای ایجاد تمایز بیشتر تکیه کنیم.

تمرین شماره ۵ – پروژه هتل در جزیره قشم

ادامه مطلب
اول بگویم که این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی است که شرکت مشاوره AT Kearney برای یکی از مشتریان در سواحل کاراییب انجام داده که من چون دیدم که ارزش افزوده و یادگیری خوبی می تواند داشته باشد، با کمی تغییرات در ماهیت آن، به صورت یک تمرین در آورده ام.

 

 

صورت مساله:

مشتری شما یک توسعه دهنده املاک و مستغلات خانه ها و مجتع های تجاری لوکس در ایران و کشور های حاشیه خلیج فارس است، که چون چند وقتی است بازار جزیره کیش و قشم بد نیست به فکر افتاده تا یک هتل در جزیره قشم احداث کند و از این افزایش در تعداد توریست ها سود ببرد. در سال های گذشته تعداد توریست ها در این جزایر خیلی بالا نبود اما با سرمایه گذاری های انجام گرفته، سیاست های بهبود یافته مناطق آزاد و تاسیس فروشگاه های بسیار و تسهیلات تفریحی، این مناطق در حال حاظر کاندیداهای خوبی برای سرمایه گذاری به نظر می رسند. این شرکت حالا شما را استخدام کرده تا ببینید آیا بایستی وارد بازار قشم بشود و هتل را احداث کند یا نه؟

راه حل:


اگر من مشاور این حرکت بودم اولین کاری که می کردم این بود که ببینم آیا واقعا "فرصتی واقعی" توی قشم وجود دارد یا نه و در گام بعد نگاه می کردم ببینم آیا ما توانایی لازم برای بهره بردن از این فرصت را داریم یا نه (دانش کافی، پول کافی…). برای اینکه ارزیابی کنیم آیا واقعا فرصتی در این منطقه وجود دارد یا نه بایستی یک نگاهی به بازار بیاندازیم:

شما می توانید از هر مدلی که می خواهید برای این قضیه استفاده کنید یا اینکه اصلا از هیچ مدلی استفاده نکنید و صرفا فاکتورهای اصلی برای ارزیابی فرصت را لیست کنید. من تصمیم گرفتم که از یک مدل ساده مثل "۵ نیروی رقابتی پورتر" استفاده کنم: دلیلم هم برای این قضیه این بود که استفاده از یک مدل هم به ساختار بندی فاکتورهایی که دارم ارزیابی می کنم کمک می کند و هم اینکه راحت تر می شود ان را به مشتری ارایه و از تحلیل انجام گرفته دفاع کرد (اگر صرفا فاکتورهایی که به ذهنم برسد لیست می کردم، مشتری ممکن است غر بزند که پس چرا فاکتور فلان یا بهمان را در نظر نگرفتی).

فرض کنید پس از صحبت با مشتری و دریافت کمی اطلاعات و همین طور مقداری بررسی اجمالی بازار به نتایج زیر دست پیدا کرده ایم:

 

  1. حجم بازار: ٨٧۵،٠٠٠ توریست در سال (فرض کنید یک سال کامل حدود ٣۵٠ روز است – این تخمین و گرد کردن نسبتا واقع بینانه است چرا که معمولا هتل ها چند روزی از سال را تعطیل می کنند تا تعمیرات و کارهای از این دست انجام دهند).
  2. تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند (۴ شب).
  3. میزان درامد از هر مشتری در ۴ شب: ٢ میلیون تومان
  4. فاکتورهای دیگر قابل توجه: در بحث جذب مشتریان و توریست ها، ما در کل به دولت و تبلیغاتی که در مورد منطقه آزاد قشم انجام می دهد و همین طور تورهای مسافرتی و تبلیغاتی که آنها انجام می دهند یا پیشنهادهایی که آنها به مشتریان ارایه می دهند وابسته خواهیم بود (این مساله را بایستی به عنوان یک نکته مهم جایی یادداشت کنیم: شاید بعدها با کمیسیون یا رابطه خوب با این تورها بتوانیم هتل را بیشتر وقت ها پر نگاه داریم).
  5. رقابتی بودن بازار: چند هتل زنجیره ای خارجی از جمله الامارات، شرایتون و امپریال هم در حال حاظر سرگرم مطالعه برای ورود به بازار قشم هستند.
  6. قدرت چانه زنی تامین کنندگان: در جزیره قشم و مناطق اطراف، تعداد زیادی نیروی کار در دسترس برای استخدام وجود دارد (نکته مثبت)
  7.  خدمات جایگزین: هتل های قشم (و خود قشم) با مناطق آزاد دیگر مثل کیش، دوبی در حال رقابت هستند؛ اما به طور کلی قشم دارای پتانسیل رشد بیشتری است.
  8. موانع ورود: دولت قوانین زیادی در مورد قشم تصویب کرده که برخی از آنها دست و پا گیر هستند و همینطور گرفتن مجوز وقت زیادی میبرد. کلا هتل زدن سرمایه زیادی می خواهد و به لحاظ مکانی هم زمین زیادی لب ساحل برای خرید موجود نیست.
  9.  قدرت چانه زنی مشتریان: بازار تورهای قشم دست چند شرکت مسافرتی بزرگ است و همین طور رشد وبسایت هایی که قیمت های پایین برای هتل های دیگر در منطقه (مثل دوبی) ارایه می دهند یک تهدید عمده است.

 

حالا که یک مقداری اطلاعات بیشتر در دست داریم، می توانیم حداقل یک تحلیل سر انگشتی انجام بدهیم و ببینیم آیا بازار به اندازه کافی بزرگ هست یا نه (یا اینکه آیا برای همه جا هاست یا نه).

 

(٨٧۵،٠٠٠ ضربدر ۴) = ٣.۵ میلیون شب اقامت (حجم بازار).
٣،۵ میلیون تقسیم با ٣۵٠ (تعداد روز در هر سال) = ١٠.٠٠٠ اقامت در یک روز (تقاضا در یک روز)
٢ میلیون تومان به ازای هر نفر تقسیم بر ۴ (تعداد شبی که به طور متوسط هر توریست در قشم می ماند) = ۵٠٠.٠٠٠ تومان درامد به ازای هر شب

 

برداشت اولیه بر اساس اطلاعات بالا: به نظر می رسد بازار به اندازه کافی بزرگ و جذاب هست تا برای همه جا داشته باشد و همین طور به نیروی انسانی مورد نیاز دسترسی خوبی وجود دارد. تنها نکته یی که باقی می ماند، بحث مالی است: هتل زدن پول زیادی می خواهد و بایستی ببینیم که آیا بازگشت سرمایه خوبی وجود دارد یا نه (اگر نه وام گرفتن مشکل خواهد بود). همینطور بایستی یک یادداشت ذهنی برای خودمان بنویسیم تا بعدا چک کنیم آیا گرفتن اجازه برای ساخت و ساز از دولت (مانع ورود) خیلی مساله حادی است یا نه.

برای ارزیابی بازگشت هزینه بایستی چند گزینه داشته باشیم (فرض کنید پس از بررسی اولیه ٣ گزینه مختلف با پتانسیل سوداوری مختلف را شناسایی کرده ایم). لیست کوتاه گزینه هایی که بر اساس بررسی قبلی مشتری تهیه شده از این قرار است (علامت $ به معنای ١٠٠٠ تومان است):


hotel2

 

باقی اطلاعاتی که برای بررسی بازگشت سرمایه احتیاج داریم نیز از این قرار است:

 

  1. متوسط تقاضا برای هتل ۵٠% است (به قولی به طور متوسط ۵٠% اتاقها پر می شوند).  
  2. روزهای کاری در سال: ٣۵٠ روز
  3. هزینه های عملیاتی ١٠٠% متغیر هستند.
  4. نرخ بازگشت سرمایه دلخواه حداقل ١٠% است (در این صورت شرکت پول سرمایه گذاری شده را تقریبا ١ ساله درمی آورد).

تحلیل بازگشت سرمایه (ROI):


بازگشت سرمایه = میزان سرمایه گذاری / سود
درامد = (درمد به ازای هر شب اقامت)*(تعداد شب به طور متوسط)*(تعداد اتاقها)*(تعداد روز کاری در یک سال)*(متوسط تقاضا برای یک هتل)

بازگشت سرمایه برای گزینه ١:

 

  1. سود عملیاتی = (٢۵٠-۴۵٠)*(۵٠٠ اتاق)*(٣۵٠)*۵٠% = ١٧،۵ میلیارد تومان سود در سال (a)
  2. سرمایه گذاری اولیه = ٣٠،٠٠٠ هزینه هر اتاق * ۵٠٠ اتاق + ٢ میلیارد هزینه زمین = ١٧ میلیارد (b)
  3. سود خالص = a- b = ۵٠٠ میلیون (c)
  4. ROI = سود خالص تقسیم بر سرمایه گذاری اولیه = ٢.٩% = c/ b

اگر به همین ترتیب بازگشت سرمایه را برای گزینه های ٢ و ٣ انجام دهیم، به ترتیب به ٩.۴% و ٢٠.٧% می رسیم (پس اینطور که به نظر می رسد هتل بزرگ تر بازگشت سرمایه بهتری دارد).

اگر تا اینجای کار، به عنوان یک مشاور آمده ید، می توانید همین نتایج را به مشتری ارایه کنید: خیلی مشاورهای دیگر هم می توانند این تیپ کارها را انجام دهند و خیلی کار شاقی نیست. اما یک مشاور خوب، نتایج فعلی را یک مرحله دیگر هم به جلو می برد و به این نتایج اکتفا نمی کند. تیپ مسایلی که در کنار تحلیل بالا بایستی به آنها نگاه کرد از این قبیل است:

 

ریسک سطح متوسط این پروژه:

  1. تا اینجای کار گزینه اصلی ما یک هتل بزرگ ١۵٠٠ اتاقه است: اما این کار منابع ملی بسیار بیشتری نسبت به گزینه های دیگر نیاز دارد. چگونه می توانیم بانکها را قانع کنیم تا به ما اینقدر پول بدهند؟ شاید بتوانیم با دولت مذاکراتی انجام داده تا هم به ما تسهیلات مالیاتی خوبی ارایه کنند (چون بالاخره ما داریم به توسعه قشم کمک می کنیم) و هم اینکه بانکها را رضی کنند تا به ما پول لازم را وام بدهند.
  2. گزینه هتل ١۵٠٠ اتاقه جذاب است: اما احتمالا رقبای ما مثل الامارات یا شرایتون هم چنین تحلیل های مالی را انجام داده اند: اگر همه شروع به ساختن هتل های بزرگ کنند چه اتفاقی با سر رقابتی بودن بازار و سودآوری تخمینی ما می افتد؟
  3. استراتژی ورود به بازار بهینه چیست؟ (تعرفه ارزان، پکج یا ارایه اتاق به عنوان جزیی از یک تور مسافرتی، تعرفه بالا با سرویس های لوکس)

 

ریسک های اساسی این پروژه:

  1. شرکت ما ساختمان ساز خوبی است اما ما هیچ وقت هتل دار نبوده یم: چگونه ریسک این تجربه نداشته را جبران کنیم؟
  2. چگونه منابع ورود به این بازار را افزایش دهیم؟

اکثر وقت یک پروژه مشاوره واقعی به پاسخ دادن به سوالات بالا صرف می شود. راه حل نهایی یک چیزی مثل این است:

 

  1. ما وارد بازار خواهیم شد و دنبال ساخت گزینه ١۵٠٠ اتاقه خواهیم رفت.
  2. مذاکره با دولت برای تسهیلات مالیاتی ویژه و کمک برای دریافت وام یکی از الویت های اصلی خواهد بود.
  3. چون تجربه هتل دری نداریم، بایستی با شرایتون یا الامارات شریک شویم: با این کار هم جلوی وارد شدن آنها به بازار را می گیریم و هم در ازای تقسیم سود، آنها هتل را خواهند چرخاند.
  4. با یکی از شرکتهای مسافرتی تهران (یکی از ان بزرگ ها) مذاکره خواهیم کرد و در ازای کمیسیون، آنها هتل ما را داخل بسته تبلیغاتی تور خواهند گذشت.
  5. از شریک هتل در خودمان میخواهیم تا برایمان در خارج از ایران در مناطق اطراف ایران تبلیغ کند و یا اینکه از وبسایت های رزرو هتل انها برای جلوگیری از رقابتی شدن زیاد بازار استفاده کنیم.  

 

 

تمرین شماره ۴ – عباس آقای پنجه طلایی و افزایش فروش در سطح رستوران

ادامه مطلب
یکی از صنایعی که همیشه در موردش کنجکاو بوده ام صنعت رستوران داری است به همین خاطر تصمیم گرفتم که این تمرین رو به یک مطالعه موردی از این صنعت اختصاص بدهم: فرض کنید مشتری شما یک شرکت رستوران های زنجیره یی به نام "پنجه طلایی" است. عباس پنجه طلایی این شرکت را در اواخر دهه ۵٠ تاسیس کرده و در حال حاظر این شرکت دارای ٧٠٠ رستوران در سراسر ایران است. (اسم شرکت و اطلاعات من دراوردی است اما این تمرین بر اساس یک پروژه واقعی در شرکت مشاوره Bain & Company در اروپا است).

 

 

 

 

در طول سال گذشته فروش در سطح هر رستوران (same store sales or SSS) در این شرکت کاهش داشته و پسر آقا عباس که در خارج مهندسی خوانده  و حالا مدیریت عامل این شرکت را به عهده دارد از شما دعوت کرده تا به او راهکارهایی ارائه کنید تا این روند را تغییر دهد. شما چه میکنید؟ (این را در ذهن داشته باشید که این مشتری زیاد پول نقد یا میل به سرمایه گذاری های عظیم تبلیغاتی یا احداث رستوران های جدید ندارد. همینطور فرض کنید که فاکتور های محیط خارجی زیاد در کار ما دخیل نیستند). 

بررسی اجمالی:

چون هدف ما این است که SSS را افزایش دهیم ابتدا بایستی فکر کنیم اهرم هایی که بیش از بقیه باعث تغییر SSS می شوند چه هستند. شما را نمی دانم ولی من به طور شخصی هیچ چیز از این صنعت بارم نیست، به خاطر همین به عنوان مشاور ابتدا من سعی می کنم فاکتور هایی که بر فروش در سطح رستوران تاثیر می گذارند حساب کنم و بعد هر کدام چقدر باعث تغییر SSS می شوند. ٣ فاکتور اصلی که در ابتدا به ذهن می آیند اینها هستند:
 – قیمت هر وعده غذا
– تعداد ایتم هایی که هر مشتری سفارش می دهد (به طور متوسط)
– تعداد مشتریان (یا به قولی ترافیک مشتریان)

 

اگر یک آنالیز حساسیت برای ٣ فاکتور بالا انجام بدهیم، به نتیجه زیر می رسیم:

panje-1

از نمودار بالا کاملا روشن است که فاکتوری که بایستی رویش تمرکز کنیم تعداد مشتریان است، چرا که ترافیک مشتری بیشترین اثر مثبت را روی افزایش  فروش در سطح رستوران دارد (یافته شماره ١ – این را بعدا بایستی به مشتری ارائه کنیم).

البته این به این معنا نیست که ما ان دو فاکتور دیگر را نادیده خواهیم گرفت. فرض کنید یک مقدار وقت اضافه و اطلاعات راجع به رقبا داریم: بیاید محض خاطر اطمینان (و آمادگی در صورتی که مشتری از ما در موردش سوال کرد) یک نگاهی هم به قیمت بیاندازیم…نگاه به قیمت به خودی خود خیلی معنادار نیست مگر که قیمت را با قیمت رقبا مقایسه کنیم. با یک بررسی سریع (سر زدن به هر کدام از رقبا و یک سر شماری سردستی)، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-2

از این نمودار مشخص است که ما زیاد جای بازی برای افزایش قیمت نداریم چرا که همین الان قیمت ما از رقبا بالاتر است و افزایش بیشتر قیمت به احتمال زیاد اثر منفی خواهد داشت (یافته شماره ٢).

به خاطر همین، همانطور که از اول هم فکر میکردیم، بایستی راهی پیدا کنیم تا ترافیک مشتری را با صرف حداقل پول به نحوی افزایش دهیم (اگر یادتان باشد مشتری زیاد مایل به خرج پول زیاد نیست). اگر نخواهیم دنبال تبلیغات بیشتر یا افزایش فضای رستوران ها یا خرید سرقفلی های جدید باشیم، بایستی راهکاری برای افزایش بهره وری رستوران ها در وضع فعلی پیدا کنیم: برای این منظور بایستی ببینیم که آیا ما ظرفیت اضافه ای داریم که در حال حاظر استفاده نمی شود یا نه و بعد اگر به این نتیجه رسیدیم که ظرفیت اضافه وجود ندارد به راه های دیگر فکر کنیم.

اگر یک نگاهی به آمار رستوران ها در ساعات شلوغی و ترکیب میزهای رستوران ها بیاندازیم، نتیجه زیر حاصل می شود:

panje-3

از این نمودار کاملا مشخص است که فقط ۵٠ درصد ظرفیت میزهای ۴ نفره ما در حال حاضر استفاده می شود (یافته شماره ٣)  – (محاسبه این قضیه ساده است: ٧۵ درصد میزهای ۴ نفره توسط فقط ٢ نفر اشغال می شوند و  ٢۵ درصد بقیه هم فقط با ٣ نفر. اگر میانگین این دو تا را بگیریم، به عدد حدود ۵٠ درصد می رسیم). بنابرین اگر بتوانیم میزهای ۴ نفره را با ٢ نفره جایگزین کنیم، می توانیم SSS را به شدت افزایش دهیم (یافته شماره ۴). با فرض مثال، اگر یک زمان ۴ نفر وارد رستوران شدند، می توانیم ٢ تا میز را جابه جا و به هم بچسبانیم و بنابرین اگر گاه گاهی ۴ نفر به رستوران ها آمدند چیزی از دست نخواهیم داد (این استراتژی یک مقدار خرج جزیی دارد که اینجا از ان صرف نظر می کنیم) .

panje-4

اگر فرض کنیم هر رستوران فقط یک میز ۴ نفره در حال حاضر دارد، سود بالقوه این تغییر فقط در ساعات شلوغی  برابر خواهد بود با:
صندلی های اضافی : ٢
ساعات شلوغی: ٢ (این را فرض کردم)
فرض: در هر ساعت ٢ تا مشتری مختلف را میتوانیم سر میز بنشانیم (به قولی میزانی که مشتری در رستوران صرف میکند نیم ساعت است).
مقدار غذای اضافی که می توانیم بفروشیم: ٨ (فاکتور های بالا را در هم ضرب کردم).
 چون ما ٧٠٠ رستوران داریم، در کل ۵۶٠٠ غذای اضافی در یک روز خواهیم فروخت (٨ را در ٧٠٠ ضرب کردم). با فرض اینکه قیمت هر وعده غذا ۵٠ هزار تومان است، فروش اضافی حاصله برابر با ٢٨٠ میلیون تومان خواهد بود.
اگر فرض کنیم حاشیه سود ٣٠ درصد است و ٣۶٠ روز کاری در یک سال داریم، نهایتا این تغییر ساده به ٣٠ میلیارد تومان سود اضافی منجر خواهد شد.

خلاصه کلام:
اگر بخواهم این تمرین را خلاصه کنم، نکات کلیدی این پروژه از این قرارند:

– هدف ما پیدا کردن راهی برای افزایش فروش در سطح رستوران بود.
– چون می دانستیم که فاکتور های محیط رقابتی در کار ما دخیل نیستند، توجه خود را به داخل شرکت معطوف کردیم.
– یک بررسی اولیه نشان داد که ترافیک مشتری عاملی کلیدی در کار ما است.
– سپس نگاهی انداختیم به راه هایی که با صرف حداقل سرمایه گذاری بیشترین بهره را به مشتری برسانند.
– تغییر ترکیب میزها به عنوان راه کاری مناسب به نظر می رسد چون با پولی اندک ٣٠ میلیارد تومان درامد اضافه تولید می کند.

 

موجودی اضافی در انبارها و استراتژی توزیع

ادامه مطلب

  هنگامی که یک شرکت تصمیم می گیرد تا شبکه توزیع خود را بهبود دهد یا اینکه استراتژی خدمات خود را دست کاری کند، یک سوال تکراری دیر یا زود مطرح می شود: آخر قضیه ما چند تا مرکز توزیع احتیاج داریم؟ آیا بایستی یک شبکه متمرکز تاسیس کنیم و یا غیر متمرکز؟ (یادم می اید ان موقع ها در ایران یک تبلیغی در تلویزیون بود که میگفت "شرکت فلان، تامین قطعات، تضمین خدمات"…راستش من با این شرکت کار نکردم اما حدس می زنم موقعی که یک تبلیغ اینجوری تو تلویزیون میگذری به طبع نیاز به یک استراتژی مرکز توزیع داری که این شعار این تبلیغ را جواب گو باشد ..برای ملموس بودن بیشتراین بلاگ بیایید فرض کنیم همین شرکت با سوال های مطرح شده در بالا پیش روست)

 

در یک شبکه ١٠٠ درصد متمرکز، یک مرکز توزیع مرکزی (CDC) تمام موجودی هایی که شرکت می خواهد توزیع کند را نگهداری می کند. به همین ترتیب در یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز، موجودی برای هر SKU در میان چندین مرکز توزیع منطقه ای کوچکتر (RDC) تقسیم شده است.

حالا اگر فرض کنیم که محدودیت مالی در کار نیست، به طبع  یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز گزینه بهینه است. اما در واقعیت شرکت ها با محدودیت منابع مالی مواجه هستند: خلاصه اینکه یک سیستم کلاس بالای توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز کلی خرج اضافی مثل هزینه های موجودی اضافی را به همراه دارد: مدیران بازاریابی و فروش در شرکت ممکن است داد بزنند که "ای آقا، اگر ما محصول را در جایی نزدیک به مشتری نگهداری نکنیم، ممکن است با هزینه بالای فرصت از دست رفته مواجه شویم و …"

برای پاسخ به سوال های بالا و تصمیم گیری به نسبت پخته تر، اجازه بدهید اصولی که برای پاسخ گویی به سوال های از این دست به کار می رود را با یک مثال بسیار ساده مرور کنیم: فرض کنید که شرکت مورد نظر ما فقط یک محصول به بازار ارایه می کند و تابع تقاضای این محصول هم یک تابع توزیع نرمال است: باز بیایید فرض کنیم که میانگین تقاضا ۴۰۰ واحد / ماه و انحراف استاندارد ۸۰ واحد / ماه است. بازار این شرکت هم به چهار منطقه یکسان با تقاضای مستقل از هم تقسیم شده است. باز بیاییم فرض کنیم که منظور شرکت از شعار "تضمین خدمات" سطح خدماتی معادل با ۹۵ درصد است، بنابراین در گزینه متمرکز، بر اساس فرمول پایین بایستی ۵۳۲ کالا باید در انبار مرکزی وجود داشته باشد تا  سطح خدمت مورد انتظار برآورده شود و سود مورد انتظارهم بهینه شود:

 

CDC-exb1

(اگر برای شما روشن نیست که چرا این فرمول استفاده شده است، خیلی ساده، به طور کلی این معادله اثر انحراف استاندارد را با سطح خدمت به تقاضای پایه اضافه می کند).

حالا فرض کنید که  شرکت شما در حال برنامه ریزی برای تغییر استراتژی توزیع از متمرکز به غیر متمرکزاست، و هدف در نظر گرفتن چهار RDCs یکسان، در هر منطقه است. تقاضا به طور متوسط ​​در هر منطقه خواهد بود ۱/۴ از تقاضای کل، و یا ۴۰۰/۴ = ۱۰۰ واحد است. واریانس در هر منطقه ۱/۴ از واریانس کل خواهد بود (با فرض استقلال تقاضا در هر منطقه)، در نتیجه انحراف استاندارد در هر منطقه برابر خواهد بود با:

 

CDC-exb2

و موجودی در هر RDC یا مرکز توزیع:

 

CDC-exb3

لذا موجودی کل ۱۶۶ * ۴ = ۶۳۳ واحد است. و موجودی اضافی مورد نیاز برای پاسخگویی به سطح خدمت مورد انتظار برابر خواهد بود با (263 = 400- 633).  ​​این مقدار در گزینه اول ​​۱۳۲ بود. حالا نمی دانم آیا متوجه شدید یا نه اما نکته جالب این است که این عدد دوم  دقیقا دو برابر سابق است (لطفا گیر ندهید: عدد اولی ۵٣١.۵ بود که سر دستی همان بالا گردش کردم). همین طور این تصادفی نیست که  2 ریشه ۴ هست. در واقع، در هنگام تعویض از ۱ به n مرکز توزیع ، موجودی اضافی در N √ موجودی اضافی در حالت پایه (حالتی که فقط یک مرکز توزیع داریم) ضرب شده است. به عنوان مثال، اگر ما در نظر گرفته بودیم که  9 RDCs یا مرکز توزیع اضافه کنیم، موجودی کل مورد نیاز چیزی در حدود ۴۰۰ + ۳ * ۱۳۱٫۵ = ۷۹۵ واحد خواهد بود.

مثال بالا را شما می توانید در کار به عنوان یک محاسبه سر دستی مدیریتی یا تمرین محاسبه پشت پاکت (Back of the envelope calculation) استفاده کنید تا خیلی سریع یک دید کلی بگیرید که چه مقدار موجودی اضافی برای تغییر سیستم توزیع به یک سیستم غیر متمرکز نیاز است و اینکه آیا به لحاظ مالی می صرفد یا نه.

اگر سرتان برای سناریو های ساخت تر درد می کند می توانید فکر کنید که چه اتفاقی می افتد اگر که:

– با همبستگی تقاضا در مناطق مواجه باشیم یا اینکه
– بیش از یک محصول داشته باشیم

 

تمرین شماره ٣ – کاهش درامد در فروشگاه زنجیره ای

ادامه مطلب

مشتری شما یک فروشگاه زنجیره یی است که دارای مغازه های های متعدد در منطقه تهران و حومه است.مدیرعامل این شرکت نیاز به افزایش درآمد شرکت در طول سال آینده دارد و به همین دلیل از شما درخواست کمک کرده است.

 

اطلاعات مربوطه:

این شرکت  دارای ٢٠ مغازه در مناطق شهری تهران و حومه است (در حال حاضر در هر مرکز خرید یا پاساژ معروف).
رشد جمعیت در تهران و حومه نسبتا ثابت است.
به طور کلی، درآمد فروشگاه اخیرا اندکی کاهش یافته است
این شرکت به تازگی به استخدام یک شرکت مشاور برای یکسان سازی موجودی ها و فرایندهای تدارکات اقدام کرده است.

راه حل های ممکن

درآمدها خود به خود پایین نمی آیند و حتما یک دلیلی برای این قضیه وجود دارد.
یکسان سازی موجودی ها و فرایندهای مرتبط ممکن است یک دلیل این مساله باشد (بعدا به این فاکتور نگاه خواهیم کرد).

ممکن است دلیل دیگر کاهش درامد به خاطر تفاوت در درامد مغازه ها باشد (بعضی مغازه ها رشد داشته اند و بعضی تنزل درامد- این مساله را هم باید تحقیق کرد). تفاوت درامد در سطح فروشگاه ها میتواند به خاطر فاکتور هایی از این دست باشد:
– افزایش رقابت
تغییر در عادت های خرید مصرف کننده ها

ابتدا بایستی با هزینه های ستادی شروع کنیم و اهرم های  هزینه / درآمد را نگاه کنیم. اگر مشکل در اینجا نبود بعد میتوانیم ریز شده و درامد در سطح فروشگاه را نگاه کنیم:

هزینه های ستادی که بایستی به آنها نگاهی بیاندازیم:

 

– هزینه فروش کالا ها در سطح ستاد (CGS)
– هزینه های اداری و پرسنلی (SG&A)
– هزینه و سطح موجودی ها در سطح ستاد 
– هزینه قروض به بانک ها و سایر طلبکاران 
– سایر هزینه های ستادی 

درآمدهایی که بایستی به آنها نگاه بکنیم و فاکتورهای مرتبط از این قرارند:

تعداد مشتریان 
متوسط میزانی که مشتریان خرید میکنند (تومان)
بازه زمانی که هر مشتری به مغازه مراجعه میکند 
قیمت کالاها 
فاکتورهای دیگر درآمدی؟

پس از یک بررسی کوتاه مشخص می شود که در سطح ستادی اخیرا تغییر خاصی رخ نداده بنابر این این مساله به بررسی فاکتور های در سطح فروشگاه (سطحی خرد تر) محدود میشود.

حالا نوبت پرسش و پاسخ با مشتری برای کسب اطلاعات بیشتر است:

– آیا شما با این مساله مواجه هستید که برخی فروشگاه ها سودآور تر از دیگران هستند؟
A. بله.
– آیا فروشگاه های شما به لحاظ اندازه، ترکیب محصول، تیپ مشتری ها و فاکتور های از این دست یکسان هستند؟ آیا فروشگاه های سودآورتر ویژگی مشترکی دارند؟
A: بله، فروشگاه های حومه سودآور تر از فروشگاه های داخل تهران هستند. ترکیب محصول در تمام فروشگاه ها یکسان است. تیپ مشتری را خیلی نمی دانم، شما به ما بگویید قربان!

فرضیات (این فرضیات بایستی تحقیق شود): 

ترکیب محصول ممکن است  برای فروشگاه های حومه مناسب تر و سودآورتر باشد.
رقابت ممکن است در مناطق حومه 
پایین تر باشد (معلوم نیست درست باشد)
سطح درآمد ممکن است در مناطق حومه
بالاتر باشد.

حالا نوبت این است که از مشتری اطلاعاتی در مورد فرضیات خود جمع کنیم:

ترکیب محصول:

چه محصولاتی سود آورتر از بقیه هستند؟
A:  لوازم خانگی بزرگ مثل  تلویزیون، استریو و جواهرات، یخچال.
چه محصولات کمتر سودآور هستند؟
A: پوشاک، کفش، اقلام خانگی کوچک

سوال های مربوط به تفاوت های در سطح فروشگاه ها:

– آیا فروشگاه های حومه به نسبت فروشگاه های تهران بیشتر اقلام بزرگ میفروشند؟
A: بله
فروشگاه های تهران چه چیز بیشتر میفروشند؟
A: پوشاک، اقلام خانگی، لوازم جزئی
آیا درامد مشتریان در حومه بیشتر است؟
A-بله، درآمد حومه ای ها بالاتر است. اولش این را یادم نبود ولی بعد یادم آمد که در بررسی بازاریابی که چند وقت پیش انجام دادیم این را به عنوان یکی از یافته ها خواندم.

ارزیابی:

با توجه به ترکیب محصول یکسان در هر فروشگاه و سودآوری مختلف آیتمهای فروشگاه ها، فروشگاه های حومه عملکرد بسیار بهتری نسبت به فروشگاه های شهری دارند. از این رو، فروشگاه های شهری عامل کاهش درآمد و یک مانع رشد درامد هستند.

توصیه های بالقوه:

بازنگری و تنظیم دوباره ترکیب محصول هر فروشگاه (نگهداری موجودی اضافی از اقلام بزرگ که در داخل شهر کمتر مشتری دارند معنی ندارد).
ارزیابی تاثیر مالی فروشگاه های شهری و تعیین پی آمدهای ناشی از بستن آنها (و شاید گشایش فروشگاه های جدید در حومه).

 

 

 

 

 

تمرین شماره ٢ – تصمیم استراتژیک برای کارت اعتباری صبا

ادامه مطلب

صورت مساله

مشتری شما شرکت کارت های اعتباری صبا است (اسم من درآوردی است). این شرکت معروف در حال حاضر با رقابت شدید از سوی کارت های اعتباری جدید مواجه شده است. صبا در حال حاضر هر مشترک را سالانه 50 هزار تومان شارژ می کنند و میخواهند تصمیم بگیرند که آیا حذف این حق اشتراک سالانه گزینه استراتژیک خوبی برای مقابله با رقبا هاست یا نه ؟

راه حل پیشنهادی 

اول کار نوبت این است که حساب کنیم صبا چه جوری پول در می آورد و بعد نوبت:
بررسی جوانب مثبت و منفی حذف هزینه سالانه اشتراک است. 

فرضیات:

 

 

۵۰ هزار تومان هزینه سالانه ضربدر تعداد مشترکان یکی از منابع درامد این شرکت است.
مشترکان هر ماه قبض خود را به موقع پرداخت میکنند و بنابراین شرکت صبا درامد اضافی از بابت هزینه های جریمه برای دیرکرد ندارد. 
مجرای درامد دیگر صبا دریافت ۱٪ از خرده فروشان بابت خرید هایی است که مشتریان با کارت صبا انجام میدهند.

مسائل کلیدی:

اگر هزینه سالانه کاهش و به صفر برسد، شرکت صبا (۵۰ هزار تومان X تعداد مشترکان کارت) را از دست میدهد.
برای غلبه بر این ضرر، آنها نیاز به افزایش درآمد حاصل از خرید مصرف کننده درصد از خرده فروش) دارند.
آیا این احتمال وجود دارد که دارندگان کارت های فعلی بیشتر خرج کنند؟

مشتری: به احتمال زیاد نه. با توجه به سطح درامد خانوارهای ایرانی فکر نمیکنیم بتوانیم تمهیدی را به کار ببریم تا بیشتر خرج کنند.
بنابراین، تنها راه برای افزایش درآمد حاصل از خرید مصرف کننده، افزایش شمار دارندگان کارتخواهد بود.

فرضیات:

تعداد دارندگان کارت فعلی = ٢٪ از جمعیت ایران (بر اساس داده مشتری):

شمار دارندگان کارت: ٧٠ میلیون ضربدر ٢% = ١،۴ میلیون نفر 
١،۴ میلیون ضربدر ۵٠ هزار تومان = ٧٠ میلیارد تومان ضرر ناشی از حذف هزینه اشتراک 

درآمد ناشی از خرده فروشان = (متوسط مقداری که هر مشتری خرج میکند = ١ میلیون تومان) ضربدر ١،۴ میلیون نفر ضربدر ١% = ١۴ میلیارد تومان 

سوال کلیدی:آیا ما میتوانیم انقدر مشترک جدید بگیریم که هزینه ناشی از ضرر حذف هزینه اشتراک را جبران کنیم؟

هر مشترک سالانه ١٠،٠٠٠ تومان برای صبا درامد ایجاد میکند (از بابت خرید از خرده فروشان) – ١% یک میلیون تومان.
بنابر این ما نیاز به (٧٠ میلیارد تقسیم بر ١٠،٠٠٠ تومان) = ٧ میلیون مشترک جدید داریم.

ارزیابی / پیشنهاد:

بر اساس این فرضیات، اگر ما بخواهیم استراژی حذف هزینه اشتراک را دنبال کنیم، نیاز به ۵ برابر کردن تعداد مشترکان داریم. این گزینه، گزینه جالبی نیست چرا که ما در حال حاضر با رقبا در حال دست و پنجه گرم کردنیم و به خاطر همین دنبال حذف هزینه اشتراک بودیم. شاید به عنوان یک گزینه هیبریدی، استراژی کاهش یا حذف هزینه اشتراک برای مشتریان حساس به این فاکتور راه جایگزینی باشد.
 

تمرین شماره ١ – شرکت بزرگ خدمات بهداشتی و درمانی و مساله افزایش فروش

ادامه مطلب
صورت مساله: 

 

 

یک شرکت بزرگ خدمات بهداشتی و درمانی تصمیم گرفته است که حجم عملیات خود را افزایش دهد. به طور مشخص هدف این است که فروش و سود در کمتر از دو سال به دو برابر برسد. شما را به عنوان مشاور آورده اند تا به آنها کمک کنید، چه کار می کنید؟

راه حل های پیشنهادی:

به عنوان یک مشاور شما بایستی سوال های زیر را در ابتدا مطرح و بعد سعی کنید حداقل جواب هایی کلی برای آنها پیدا کنید:
دامنه عملیات این شرکت چیست؟ در چه زمینه هایی در فرایند های بهداشت و درمان شرکت فعالیت می کند؟ سهم بازار  این شرکت در حال حاضرچقدر است؟ آیا این شرکت در حال حاظر
برنامه هایی برای رسیدن به این هدف دارد؟ و اگر دارد این برنامه ها چه هستند؟
ماهیت رقابتی  این صنعت چیست؟ و اگر ما به فرض مثال تصمیم بگیریم  قیمت محصولات را افزایش یا حاشیه سود را کاهش بدهیم آیا میتوانیم این کار را انجام بدهیم یا نه؟

آیا پتانسیل برای خرید شرکت های دیگر در بازار وجود دارد؟  اگر جواب مثبت است آیا این شرکت دسترسی به منابع مالی کافی یا پول برای این قضیه دارد؟ آیا شرکتهایی بالقوه  در بازار برای خرید وجود دارند؟

راه حل مناسب به پاسخ به سوالات فوق بستگی دارد.

کسب و کار می تواند سود را از یکی از راههای زیر افزایش دهد:
افزایش فروش
افزایش قیمت
کاهش هزینه ها

با این حال، اگر حاشیه سود این شرکت مطابق با متوسط صنعت با شد، آن موقع  بعید به نظر می رسد که  افزایش قیمت و یا کاهش هزینه ها این مشتری را به هدفش برساند، به خصوص اگر شرکت در یک محیط نسبتا رقابتی فعالیت کند.

بنابرین تنها برگ بازی برای این مشتری افزایش سود از طریق افزایش فروش خواهد بود، و این قضیه فقط از یکی از این راه ها به دست می آید:  فروش بیشتر محصولات کنونی به مشتریان کنونی،  فروش محصولات جدید به مشتریان فعلی، فروش محصولات فعلی به مشتریان جدید یا فروش محصولات جدید به مشتریان جدید. مناسب بودن یک یا همه این گزینه ها بستگی به محیط  رقابتی دارد.  در این مثال خاص از این مورد، معلوم شد که تنها فروش محصول جدید به مشتریان جدید راه کار قضیه بود.

اما کار هنوز تمام نشده: حالا نوبت این است که پتانسیل برای افزایش فروش با استفاده از خرید یک شرکت دیگر را هم بررسی کنیم: پیشنهاد نهایی به مشتری از بین یکی از این دو گزینه بستگی به میزان دسترسی این شرکت به منابع مالی و میزان سرمایه گذاری لازم برای هر کدام از این گزینه ها دارد…

خوشحال میشوم اگر نظرتان را در مورد این مساله بنویسید.