آکادمی

داستان نمودارهای تحلیلی با دو مثال

ادامه مطلب

روزی روزگاری، مدیران و صاحبان کسب و کار چنانچه خیلی حساب و کتاب سرشان می شد از جدول برای مطالعه ارقام و اعداد عملکرد خود استفاده می کردند. اما در سال ۱۷۸۶، ناگهان سر و کله کسی پیدا شد که روشی نوین برای مطالعه ارقام ارایه کرد

ویلیام پلایفر، مهندس و اقتصاد دان اسکاتلندی در سال ۱۷۸۶ کتابی منتشر کرد با نام “اطلس سیاسی و تجاری” که در آن میزان تجارت و قرض های انگلستان را از سال ۱۷۰۰ تا ۱۷۸۲ بررسی کرده بود و برای توضیح دادن روند تغییرات برای اولین بار از نمودار استفاده کرده بود، آنهم نه یکی دو نمودار بلکه ۴۴ تا

playfair-chart2

تصویر شماره ۱: پلایفر ابداع کننده نمودار میله ای نیز هست گرچه خود وی پس از انتشار کتابش در سال ۱۸۷۶ دیگر از این نمودار استفاده نکرد. علت این قضیه محدودیت این نمودار در نشان دادن تغییرات با زمان است

 

به بیان پلایفر، هدف او از انجام اینکار این بود که مردان دارای مقام بالا بتوانند بدون خستگی و صرف زمان زیاد برای مطالعه دقیق اعداد بتوانند روندهای کلی کسب و کار را درک کنند

گرچه پلایفربا این کار خود خدمت بزرگی نه تنها به دنیای مدیریت بلکه به بسیاری از رشته ها کرد، اما خود وی به لحاظ شهرت یا سود مالی از این قضیه بهره ای نبرد. پس از سالها فعالیت در کسب و کارهای نه چندان درست و حسابی در انگلیس و فرانسه، او سرانجام در سال ۱۸۲۳ در گذشت

چون من فکر کردم که ممکن است این قضیه برای شما جالب باشد، ۲ نمودار از کتاب پلایفر را در اینجا برای شما آورده ام که امیدوارم از بررسی آنها لذت ببرید. این نمودارها از شما ماه ژوئن مجله گزیده مدیریت هاروارد انتخاب شده است

 

playfair-chart3

شماره ۲: نمودار کیکی که در سال ۱۸۰۱ باز هم توسط پلایفر ابداع و ارایه شد

آیا نظامیان سابق، مدیران اجرایی بهتری هستند؟

ادامه مطلب

شاید این مساله به ذهنتان خطور کرده باشد که اگر فردی با سابقه نظامی را به سمت مدیر عاملی منصوب کنیم آیا عملکرد شرکت بهتر خواهد شد یا نه: پیش بینی من این است که برخی از شما نظر مثبت به این مساله دارید و برخی از شما ممکن است فکر کنید این مساله در نهایت به ضرر منتهی خواهد شد.

بنابرین شاید بد نباشد در این پست نگاهی بیاندازیم روی یک پژوهش تازه که روی مدیران آمریکایی انجام شده است. کنجکاو هستم بدانم آیا به نظر شما نتایج این تحقیق به کشورهای دیگر هم قابل تعمیم هست یا نه.

 

نکته کلیدی: مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند، تحت  شرایط سخت عملکرد بهتری از خود نشان می دهند و کمتر مرتکب کلاهبرداریهای شرکتی میشوند.

همکار مترجم: الهه احسانی

خلاصه پژوهش جالبی که به آن اخیرا برخوردم:

هنگام تحقیق در مورد عوامل موثر بر روی راهبری شرکتها، کارولا فریدمن یکی از استادان میهمان مدرسه مدیریت کلاگ دردانشگاه نورت وسترن به این نکته جالب برخورد که: مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند کم کم دارند از صحنه مدیریت محو میشوند. از سال ۱۹۸۰ تا بحال، حضور مدیران اجرایی با سابقه نظامی ، در میان شرکتهای دولتی، بطور قابل توجهی کاهش یافته است- به طور دقیق تراز ۵۹ درصد به ۶.۲ درصد. فریدمن، استادیار مهمان رشته علوم مالی در مدرسه کلاگ (استاد دانشگاه بوستون)، به همراه افریم بن ملچ، استادیار علوم مالی در مدرسه کلاگ، در حال حاضر بر روی ویژگیهای شخصیتی رهبری و مدیریت تحقیق میکنند. این دو تصمیم گرفتند به بررسی تاثیر مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند بر عملکرد شرکتهایی که مدیریت میکنند بپردازند.

به عقیده فریدمن: " از نظر اقتصاد دانان، این دیدگاه که مشخصات فردی برعملکرد مدیریت تاثیر دارد، خیلی جایی ندارد. برای مدتی اقتصاد دانان بر این باور بودند که خروجی شرکت به ساختار کلی شرکت مربوط است– یک مدیر اجرایی کارآمد میتواند هر فردی باشد و این شخص با اجرای سیاستهای بهینه برای شرکت، می تواند ارزش شرکت را به حداکثر رساند. اما ما در این تحقیق بیشتر سعی داریم دریابیم چه میزان از این نتایج مربوط به شرکت و چه میزان نتیجه مدیریت فردی هستند."

"خدمت در نظام میتواند فرد را برای تصمیم گیری و مدیریت در شرایط سخت آماده کند."

سوال این تحقیق برای بن ملچ، یک جنبه شخصی نیز دارد. او میگوید: "من خودم خدمت سربازی را گذرانده ام، بنابراین علاقمندم ببینم آیا چنین تجربه ای میتواند تاثیر قابل توجهی بر زندگی غیر نظامی داشته باشد یا نه." در واقع، همانطور که در ادامه خواهد آمد، محققین دریافتند که مدیران اجرایی با سابقه خدمت نظامی، در شرایط سخت و تحت فشار تصمیمات اخلاقی و محافظه کارانه تری گرفته و در اداره شرکت حرفه ای تر از دیگران عمل می کنند.

به دنبال سربازها

بن ملچ و فریدمن اطلاعات بیوگرافی مدیران اجرایی ۸۰۰  تا از بزرگترین شرکتهای ایالات متحده را از سال ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۱ و حدود ۱۵۰۰ تا از شرکتهای سهامی عام را از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۰۶ جمع آوری کردند. آنها در این مدارک به دنبال این بودند که ببینند آیا این مدیران اجرایی سابقه خدمت نظامی داشته اند یا نه، و اگر داشته اند در چه شاخه ای، با چه درجه ای و برای چه مدتی بوده است. بن ملچ می گوید: " کار جمع آوری اطلاعات بسیار گسترده بود و دو سال از وقت تیم ما را گرفت."

تحلیل و بررسی آنها سه پیوند قوی بین مدیران اجرایی با سابقه نظامی و خروجی شرکتها نشان میدهد. اولین آنها به نظر بسیاری از طرفداران فیلمهای جنگی هالیوود درست بنظر می آید. بن ملچ عنوان میکند: " ما در این تحقیق به این نکته رسیدیم که در صنعتی که در تنگنا و یا دربحران به سر می برد، مدیران اجرایی با تجربه خدمات نظامی بهتر از دیگر مدیران اجرایی عمل می کنند. آنها تحت فشار و در شرایط سخت عملکرد بهتری دارند. تعبیر ما این است که خدمت در ارتش فرد را برای تصمیم گیریهای سخت و مدیریت در شرایط بحرانی آماده می سازد."

بن ملچ و فریدمن همچنین به ارتباط دیگری بین مدیران اجرایی با سابقه نظامی و رفتار محافظه کارانه در شرکت رسیده اند. اگر یک مدیر اجرایی سابقه خدمت در ارتش داشته باشد، در مقایسه با دیگر مدیران که سابقه نظامی ندارند، کمتر احتمال دارد که سرمایه گذاری عظیمی روی داراییهای عینی انجام دهد و یا ریسک بالا اتخاذ کند. نویسنده عنوان میکند که با وجود مطالعات روانشناسی مختلف مبنی بر این که "خدمت نظامی باعث پرخاشگری، خودرایی و ریسک پذیری بالا میشود، ممکن است این نتیجه گیری در نگاه اول خلاف انتظار بنظر برسد. با این وجود، بن ملچ می گوید: " ارتشهای کنونی سازمانهایی با سلسه مراتب بالا و سیستم اداری پیچیده هستند.  و سربازان و فرماندهان را به گونه ای تربیت میکنند که بدون ریسک کردن تصمیم بگیرند. و البته دلیل آن این است که در محیط نظامی نمیتوانید در مورد جان سربازان ریسک کنید. بنابراین با وجود اینکه سربازان موقعیتهای پرمخاطره تری را نسبت به افراد معمولی تجربه می کنند، نشانه های عمیقی از محافظه کاری در تصمیم گیریهای نظامی دیده میشود."

تعدادی زن و مرد خوب

اما سومین و جالبترین نتیجه ای که بن ملچ عنوان میکنداین است که مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند کمتر از دیگر مدیران-همتایانشان- در کلاهبرداریهای سازمانی شرکت میکنند-در حقیقت ۷۰ درصد کمتر. پس چرا شرکتها بدنبال بکارگیری سربازان ارتش در رتبه های بالای شرکتشان نیستند؟ این مسئله تنها بدلیل تعداد کم نظامیان نیست. فریدمن و بن ملچ در حالیکه اعلام میکنند که یافته های آنها مشخص نمیکنند که کدام مکانیزم باعث این جریان میگردد، دو فرضیه ممکن را ارائه میکنند.

بنا به گفته آنها، یک احتمال این است که شرکتهایی که از نظر بازار در موقعیتی بحرانی قرار دارند، تجربه کلاهبرداری شرکتی داشته اند یا میخواهند از وقوع آن در شرکت جلوگیری کنند، برای اجرای سیاستهای خود در جستجوی مدیرانی هستند که سابقه نظامی دارند. فریدمن توضیح میدهد که " این نکته با یافته های ما همخوانی دارد. اینکه سیاستهای کلی شرکت بسیار تاثیرگذارتر و مهمتر از ارزشهای فردی مدیر اجرایی هستند."

یک تفسیر دیگر، موضع مقابل این نگرش را گرفته و، خروجی بالای شرکت بر اساس سرمایه گذاریهای محافظه کارانه، عملکرد بهتر در شرایط سخت اقتصادی، و رفتارمالی اخلاقی در محیط تجاری را به ارزشهای مدیریتی و شخصیتی که خدمت نظامی پرورش میدهد نسبت می دهد. فریدمن میگوید: " خدمت نظامی این خصوصیات را در فرد ایجاد میکند، و پس از آن دیگر فرقی نمیکند که آنها چه شرکتی را مدیریت کنند-در هر محیطی همینگونه عمل خواهند کرد." بن ملچ با تایید گفته او، تجربه خود بعنوان یک سرباز را بازگو کرده و میگوید: " مردم در ارتش بسیار رشد میکنند. و دوره آموزشی تاثیری واقعی بر پرورش مهارتهای رهبری میگذارد. من فکر میکنم تاثیری که مشاهده می کنیم احتمالا بخاطر ترکیبی از این دو تفسیر است."

پرورش رهبران بهتر

این دو محقق توصیه میکنند که تحقیق و کنکاش این مسئله از سوی شرکتها و مدارس تجارت و کسب و کار برای انها مفید خواهد بود. بن ملچ عنوان میکند: "  اگر به دنبال راهی هستیم تا با این سیستم ارزشی مدیران تجاری را آموزش دهیم، شاید بهتر باشد هنگام پذیرش افراد در دوره های ام بی ای، تجربه خدمت نظامی را مد نظر قرار دهیم. منظورم این نیست که در مدارس کسب و کار اردوهای تعلیمات نظامی راه بیندازیم. اما باید بدنبال دروسی باشیم که آن شرایط سخت را بازسازی کنند."

فریدمن اضافه میکند که کاهش تعداد مدیرانی که سابقه نظامی دارند در طول زمان، نیز احتمالا با جنگهایی که ایالات متحده در خاورمیانه و افغانستان به راه انداخته است، تغییر خواهد کرد. بن ملچ می گوید اما حتی اگر این اتفاق هم نیفتد، الهام گرفتن از آموزشهای نظامی در تربیت مدیران تجاری معقول و عملی است. او می گوید:  " ممکن است بگویید دلیل تاثیرگذاری این تجربیات نظامی این است که با خون پیوند خورده باشند- و تحلیل موقعیتهای شبیه سازی شده به دانشجویان کمکی نمیکند. اما بالاخره باید از جایی شروع کرد، و میتوانیم از اینگونه بحثها یاد بگیریم، حتی اگر شرایط یکسان نباشند."

ده ریسک اساسی در پیاده سازی استراتژی های کسب و کار

ادامه مطلب

در دنیای کسب و کار گاهی اوقات استراتژی ها در اجرا با شکست مواجه می شوند : خیلی مواقع این به خاطر این نیست که استراتژی غلط طراحی شده، بلکه مشکل به اجرای استراتژی بر میگردد . بحث اجرای استراتژی و مشکلات آن چند سالی هاست که داغ شده و کریس اووترام، بنیانگذار شرکت مشاوره استراتژی او سی اند سی*  هم یکی از افرادی است که وارد گود شده و پس از مصاحبه با بیش از ۱۰۰ مدیرعامل بخشی از عوامل شکست استراتژی ها در اجرا را در کتابی با نام "طراحی استراتژی هایی که  جواب می دهند" آورده است

آنچه در زیر می آید، خلاصه ۱۰ ریسک اساسی در پیاده سازی استراتژی های کسب و کار است که کریس در وبلاگی در سایت مدرسه بازرگانی اینسیاد آورده است

افراد دور و برتان

تیم مدیریتی تان: اگر استراتژی فوق العاده ای داشته باشد اما تیم مدیریتی شما با شما در خصوص این استراتژی در دلشان هم عقیده نباشند و یا اینکه توانایی اجرایی سازی استراتژی را نداشته باشند، شما در اجرا راه به جایی نخواهید برد. بنابرین اولین قدم استخدام بهترین افرادی است که در دور و برتان میتوانید پیدا کنید و سپس بایستی این افراد را تشویق کرده و به آنها انگیزه بدهید تا به شما در اجرا از جان و دل کمک کنند

اعتماد به نفس بیش از حد: اگر افراد دور و بر شما بله قربان گو باشند و دید واقع بینانه ای از ریسک های مدل کسب و کاری شما یا پیاده سازی نداشته باشند، این مساله مشکل ساز خواهد شد. سعی کنید در تیم مدیریتی تان افراد این تیپی کم داشته باشید

محیط دور و برتان

سرعت: این را در ذهن داشته باشید که حتی در محیط ایران سرعت بسیار اهمیت دارد. اگر فکر کنید حالا برای حرکت استراتژیک فلان یا بهمان وقت هست، به احتمال زیاد دیر خواهد شد و مفروضات استراتژی دیگر در دنیای واقع برقرار نخواهند بود

فشار بازار سهام یا صاحبان شرکت: طبیعی است که صاحبان شرکت ممکن است به شرکت هر از گاهی فشار بیاورند تا اینکه سود را در میان مدت افزایش دهد یا اینکه جهت گیری خاصی در استراتژی اتخاذ کند. تا می شود از این تیپ فشارها پرهیز و در مقابلشان مقاومت کنید: در بلند مدت به نفعتان خواهد شد 

روندهای محیطی: پیاده سازی استراتژی طول می کشد و در این بین ممکن از برخی روندهای محیطی تغییر کنند. سعی کنید این روندها را به طور مرتب به صورت حداقل غیررسمی بررسی کنید و هر از گاهی از خودتان بپرسید آیا با ظهور این روندها، بایستی استراتژی خود را بازنگری کنم یا نه

تغییرات بازار

تغییرات ساختاری: برخی اوقات بازارها دچار تغییرات ساختاری میشوند. سعی کنید به این تغییرات توجه و در پیاده سازی گزینه های استراتژیک از آنها سود بجویید. مثلا حدود ۲۰ سال پیش که بازار فیلم های ویدیویی در ایران داغ بود بسیاری افراد مغازه اجاره فیلم ویدیو دایر کردند و حتی برخی شرکتهای دولتی نیز وارد این کسب و کار شدند. پس از چند سالی، با ورود دی وی دی، خیلی ها مجبور شدند در مغازه هایشان را تخته کنند

مشکل در تمرکز: مخصوصا اگر اوضاع خوب باشد، شرکتها عادت دارند که محصولات جدید زیادی تولید می کنند و وارد کسب و کارهایی می شوند که تمرکز آنها را می زداید. از این وسوسه ها پرهیز کنید و بر کسب و کار محوری خود متمرکز باشید

اشتراک استراتژی با دیگران

به کارمندان و بقیه ذی نفعان در مورد استراتژی تان بگویید: استراتژی برای داخل جزوه یا داخل گاو صندوق نیست. اگر کارمندان و توزیع کنندگان یا بقیه ذی نفعان ندانند استراتژی شما چیست، قادر نخواهند بود ان را پیاده سازی کنند

ایجاد حس وظیفه یا دغدغه : سعی کنید با استفاده از فعالیت های تشویقی و همینطور جلسات مختلف، در کارمندان حس وظیفه ایجاد کنید تا اینکه با انرژی بیشتر دنبال کار پیاده سازی بروند

برای افراد کلیدی هدف بگذارید و آنها را متعهد به اجرا کنید: و سپس بخشی از حقوق یا پیشرفت آنها را به موفقیت پیاده سازی وصل کنید

 

منبع مورد اقتباس- بلاگ های کسب و کار مدرسه بازرگانی اینسیاد

OC&C Strategy Consultants*

مشخصه های رفتاری مدیران که کارمندان را وادار به استعفا می کند

ادامه مطلب

همکار مترجم: الهه احسانی

تا به حال رئیس بدی داشته اید؟ شاید کمتر کسی پیدا شود که در طول عمر کاری خود این تجربه را نداشته باشد. تام وایت، یکی از مدیران سابق شرکت خدمات ارتباطی ورایزن، اخیرا بلاگی در مورد تجربه خود با این قضیه نوشته بود که به درد خیلی ها که با این مساله سر و کار داشته اند می خورد. رفتار مدیرسابق تام به حدی وخیم شده بود که این آدم همه را بیرون می کرد و نزدیک بود دفتر محلی شرکت بسته شود، چون همه یا استعفا داده بودند یا اخراج شده بودند.

وقتی تام  استعفا داد، فقط ۶ ماه بود که آنجا کار می کرد؛ و تنها چند روز از زمانی می گذشت که بعنوان بهترین کارمند فروش منطقه انتخاب شده بود. به قول او: “بیشتر از این نمیتونستم تحمل کنم! این شغل به قدری بد بود که من حتی آن را در رزومه یا پروفایل لینکد اینم هم لیست نکرده ام.  هیچ کاری برای اصلاح این وضع نشد، حتی بعد از اینکه افراد متعددی به واحد منابع انسانی شکایت کردند، و او جلسه ای ترتیب داد که در آن به همه توهین کرده و همه را تهدید کرد”.

در بلاگ اخیرش، تام وایت چند نمونه از ویژگیهای رفتاری رئیس سابقش که منجر به بسته شدن دفتر شرکت و خروج دسته جمعی کارمندان شد را ارائه کرده که ممکن است برای شما هم جالب باشد.

مدیریت ریزبینانه یا خرد گرا  

هیچکس دوست ندارد ریزبینانه کنترل شود. یک رهبر باشید، نه یک مدیر ریزبین. فردی باشید که کارمندانتان شما را بستایند و بخواهند به سختی برای شما تلاش کنند. با رعایت اخلاق کاری، صداقت، و برخورد محترمانه با دیگران شما میتوانید به این هدف برسید: افراد را از طریق شغلشان تهدید نکنید. اگر این برخورد، شیوه شما برای سرپرستی تیمتان است، نباید در موضع مدیریت قرار گیرید و به بیان سده شما هنوز به بلوغ مدیریتی نرسیده اید. بعنوان رئیس، شما باید معلم و رهبر باشید و راههایی پیدا کنید تا از طریق آنها به پیشرفت افراد کمک کنید. مدیریت و کنترل بوسیله ترس باعث میشود کارمندانتان از شما و شرکت شما خشمگین شوند. و اولین فرصتی که پیدا کنند استعفا می دهند. رئیس سابق من در پشتی شرکت را قفل کرده بود، بنابراین ما مجبور بودیم هر دفعه برای خروج از دفتر او بگذریم، بدین ترتیب او میتوانست ما را زیر نظر داشته باشد.

در محیط کار باعث ایجاد دعوا نشوید

این مدیر افراد خود را بر علیه یکدیگر بر می انگیخت. او حرفهای یک نفر را به دیگری میگفت و حرفهای نفر دوم را به نفر اول میگفت . فتنه و توطئه در محیط کار، روحیه را از بین میبرند و بعنوان مدیر شما باید از اینگونه جریانات جلوگیری کنید نه اینکه آنرا بوجود آورده و رواج دهید. کینه جو نباشید. محیطی مثبت ایجاد کنید تا افراد مشتاق باشند هر روز به آنجا بیایند.

دروغ نگویید و با مشتریها خصمانه برخورد نکنید

من بیش از یکبار دیدم که این فرد به مشتریها دروغ میگوید. بعلاوه، در جلسه ای با مدیر امور مالی یک شرکت محلی، آنقدر خشن و گستاخانه برخورد کرد که مدیر مالی  یکی از وسایل روی میز را به سمت او پرتاب کرد. بعد هم ما را از دفترش بیرون انداخت و گفت که دیگر هیچوقت با ما معامله نخواهد کرد و این که دیگر به آنجا برنگردیم. بله، این لحظه بدترین لحظه عمر کاری من بود. ……..

مسائل شخصی را در خارج شرکت نگه دارید

رئیس سابق من همیشه راجع به ماجراهایی که در خانه بین او و همسرش اتفاق می افتاد صحبت می کرد. تصور کنید: حتی همسرش هم از او ناراضی بود. این مسئله باعث ناراحتی و تنفر بیشتر همه میشد.

از سخت کار نکردن کارمندانتان شکایت نکنید، اگر خودتان سخت کوش نیستید

ما اکثر اوقات رئیس را در حال تماشای ویدئوهای یوتیوب در دفتر کار میدیدیم. و بعد او از هر فرصتی استفاده میکرد تا به ما بگوید چقدر بی ارزش هستیم و اینکه به اندازه کافی کار نمی کنیم.

ارتباط فرسایشی

او عادت داشت در طول جلسات به کارمندان توهین کرده وآنها را در مقابل دیگران تحقیر می کرد. باز هم می گویم، اگر این کار را بکنید، کارمندانتان استعفا خواهند داد.

خودبینی

هیچکس از یک فرد خودبین که فکر میکند همه چیز را میداند و هیچ کار اشتباهی انجام نمی دهد خوشش نمی آید. جزو آن دسته افرادی نباشید که وقتی همه چیز خوب پیش میرود کار را به اسم خود تمام می کنند و هنگام مشکلات اولین کسی هستند که در مقابل سرزنشها شانه خالی میکند.

تا حالا شده روز جمعه حس بدی داشته باشید راجع به اینکه فقط یک روز تا شنبه مانده است و شنبه باید برگردید سر کار؟ خب، من خوشحالم که دیگر این حس را ندارم! این حس مدتهاست که از من دور شده. اگر رئیس شما هم بعضی از این ویژگی ها را دارد، بد نیست بطور ناشناس یک کپی از این مقاله را روی میزش بگذارید.

منبع: بلاگ شخصی تام وایت در لینکدین

روندی دلهره آور برای موسسات بانکی جهانی

ادامه مطلب

موسسات بانکی بخش عمده ای از فعالیتهای اقتصادی کشورها را تشکیل می دهند بنابرین شاید بد نباشد در نمودار این هفته نگاهی به این صنعت بیاندازیم. یک نکته نگران کننده در نمودار پایین این است که پس از حدود ۳۰ سال رشد  تقریبا مداوم، سهم بانکها و فعالیتهای بانکی از کل عملیات اقتصادی در دنیا در چند سال اخیر کاهش یافته است. بخش زیادی از این قضیه به بحران اقتصادی ۵ سال پیش در امریکا و کشورهای پیشرفته دیگر برمی گردد. با نگاهی به آینده، یک سناریوی خیلی محتمل، موقعیتی شبیه به وضع فعلی خواهد بود که در آن فعالیتهای بانکی تنها حدود ۵ درصد از تولید ناخالص داخلی را تشکیل خواهند داد

حالا ممکن است این سوال به ذهن برسد که چه عواملی منجر به این نتیجه گیری شده اند که این صنعت تقریبا درجا خواهد زد؟ 

در پاسخ باید گفت کاهش در بازارهای پیشرفته مثل امریکا به خاطر وضع قوانین جدید است که بر بانکها فشار خواهند آورد تا مثل گذشته ریسک نکنند. در بازارهای  روبه رشد مثل هند، این قضیه به خاطر مقررات نیست بلکه بخاطر این است که شبکه بانکی هنوز خیلی در داخل جامعه رشد نکرده است: برای مثال در هند، مکزیک، روسیه و یا نیجریه گسترش شبکه بانکی داخلی حدود ۴% است

Web_Banking-Penetration_ex-large-chart-ehsani

در بازارهای بسیار بزرگی مثل چین این قضیه حتی بدتر است چراکه شبکه بانکی تا حدی در حال منقبض شدن است و رشد کشورهایی مثل برزیل که واقعا قابل تحسین است قادر نخوهد بود که اثر این کاهش را به تنهایی خنثی کند

بنا به پژوهشی که شرکت مشاوره مکینزی اخیرا انجام داده است، بعید به نظر می رسد که پیش بینی روندی که در بالا راجع به آن صحبت کردیم تغییر کند، مگر چنانچه محصول یا خدمتی جدید اختراع شود – چیزی مثل گوگل – و یا آنکه نرخ بهره در بازارهای پیشرفته بیش از آنچه در حال حاضر پیش بینی میشود رشد کند

خلاصه کلام: ما چرا بایستی به چنین چیزهایی توجه کنیم؟

جدای از این مساله که ممکن است ما در صنعت یا شرکتی کار کنیم که بسیار تاثیر پذیر از روندهای صنعت بانکی است، یک مساله دیگر بازار کار است. به نظر می رسد که حدقل در ۱۰ سال آینده آن دورانی که شغل های صنعت مالی در خارج از کشور فوق العاده جذاب تصور می شدند در حال تغییر است و شاید در آینده به لحاظ بازار کار این صنعت مانند گذشته جذاب نباشد

 

بنیانگذار گوگل حالا مدیر متفاوتی است

ادامه مطلب

لری پیج یکی از بنیانگذاران  شرکت گوگل است  اما وی تقریبا به مدت ۱۰ سال از سال ۱۳۸۰ تا  اواخر سال ۱۳۸۹ از مدیر عاملی شرکت به دور بود. شاید به فکرتان برسد که چرا؟

چون لری پیج برای مدیرعاملی شرکتی چون گوگل آماده نبود

او حالا مدیر متفاوتی است: در طول ۱۰ سال دوری از رده ارشد مدیریت شرکت، او مقداری ناراحت، بی صبر و جدای از تصمیم گری های کلان بود اما به اعتقاد بسیاری از کارشناسان مدیریت این مدت دوری باعث تحولی تدریجی در بینش او و نحوه مدیریتش شد. برخی او را با استیو جابز بنیانگذار شرکت اپل مقایسه می کنند که پس از بازگشت به پست مدیرعاملی بنیانگذار تحولی عمیق در شرکت تحت رهبری خود شد

دنیا سیاه و سفید نیست

مدتها قبل لری پیج سیستم تصمیم گیری ذهنی داشت که سعی می کرد با ساده سازی موارد دخیل در مساله نتجه را به یک حالت صفر و یک تبدیل کند – چیزی شبیه به کامپیوتر. در چنین حالتی تصمیم گیری راحت تر از یک فضای پیچیده است. اما خیلی اوقات تصمیم گیری های این چنینی منبع نتایج فاجعه بار میشوند: در ابتدای کار شرکت گوگل او که از افزایش یک لایه مدیر در سازمان به شدت ناخرسند بود، تمامی مدیران محصول را اخراج کرد با این استدلال که مهندسان نیاز به مدیر ندارند و خودشان از پس مسایل جلوی روی خود بر می آیند

در نتیجه این کار پس از مدت کوتاهی، منابع به طور بهینه تخصیص نمی یافتند، دوباره کاری زیاد شده بود و مهندسان بازخورد مورد نیاز خود را به خوبی دریافت نمی کردند. در نهایت او مجبور شد تا دوباره به استخدام مدیران محصول اقدام کند. پس از ترک پست مدیرعاملی و قبول شغل مدیر گروه محصولات گوگل، او روش و دیدگاه اولیه خود را تغییر داد  و اندکی نرمش در تصمیم گیری پیدا کرد

تفویض کار لغت بدی نیست

یکی از دیدگاه های مدیریتی اولیه لری پیج تاکید بر خودکفایی شخصی بود: "هیچگاه تفویض اختیار نکنید و تا آنجایی که میتوانید کارها را خودتان انجام دهید تا کار سریع تر پیش رود". او شیفته کنترل کارهای دیگران بود و وقت خود را صرف بازخورد راجع به کوچکترین کارها می کرد

موفقیت سیستم عامل اندروید که در آن او مدیریت پروژه را به طور کل به اندی روبین همکارش سپرد، به او آموخته است که در یک سازمان بسیار بزرگ و پویا چاره ای جز تفویض اختیار در اختیار نیست

مهربانی و همکاری حالا اولویت است

در روزهای اول، گوگل شرکتی بود که ایده ها حرف اول را میزدند و همکاری جایی در محیط کار نداشت. این اتمسفر، تا حدودی به خاطر شخصیت خود لری پیج هم بود که خیلی با جنبه انسانی مدیریت میانه ای نداشت

بحث و جدل های او با همکارش سرگیی برین تبدیل به یک نرم بین مدیران ارشد شرکت شد به توری که در بسیاری از جلسات آنها با یکدیگر جنگ و جدل می کردند. در طول زمان او متوجه شد که این تیپ خاص رفتاری  منجر به بهبودهای تدریجی در شرکت شده و نه ایده های انقلابی که شرکتی مثل گوگل به آن احتیاج دارد. پس از بازگشت به پست مدیر عاملی در یک از اولین جلسه های خود او سیاستی جدید را به طور مشخص بنیان نهاد که بر اساس آن مدیران بایستی با هم همکاری کنند و نه جنگ

خلاصه کلام

من به طور شخصی فکر می کنم که این تحول ذهنی و رفتاری در کنار دوری از محیط مدیرعاملی فاکتوری از بالا رفتن سن و بلوغ تجربی نیز هست. شاید همه ما یادمان باشد که در اوایل بیست سالگی شاید خیلی از ما بسیار پرخاشجوتر و صفر و یکی تر از حالا بودیم اما حالا این قضیه فرق کرده است

نظر شما چیست؟  

رهاسازی پتانسیل اقتصاد وابسته به منابع طبیعی ایران

ادامه مطلب

افزایش  قیمت جهانی منابع طبیعی و ظرفیت  تولید در دو دهه گذشته منجر به افزایش تعداد کشورهایی شده است که منابع طبیعی بخش عمده درآمد اقتصادی آنها را تشکیل میدهد.  در سال ۱۳۷۴، ۵۸ کشور دنیا در طبقه بندی کشورهای وابسته به منابع طبیعی قرار داشتند. این رقم در حال حاضر حدود ۸۱ کشور است و کل سرمایه گذاری مورد نیازدر صنایع مرتبط مانند نفت و گاز تا سال ۱۴۱۰، حدود ۱۷ تریلیون دلار تخمین زده میشود

در چنین فضای بیش از پیش رقابتی، اقتصاد ما با وجود فعالیت های مثبت صورت گرفته تا به حال، با چالش های بزرگی سرو کار دارد: توسعه هر چه بیشتر صنایع طبیعی در محیط بیش از پیش رقابتی در دنیا، خلق ارزش افزوده قابل قبول از خروجی های تولیدی این صنایع، و تبدیل و استفاده از این ارزش افزوده به رفاه وسرآمدی بلندمدت برای جامعه و اقتصاد

شش محور اصلی که میتوانند مبنایی برای دست و پنجه نرم کردن با این چالش ها  قرار بگیرند از این قرارند

  محور ۱ – ساختار سازمانی و هنجارهای حاکم: پیچیدن نسخه ای برای اینکه چه فرمی از ساختار سازمانی برای صنعت نفت و گاز و یا سایر صنایع مرتبط اثربخش تر است، امکان پذیر نیست، چراکه پاسخی یکتا برای این مساله وجود ندارد. اما آنچه که باید به عنوان سه پیکان راهنما در این حوزه در نظر داشت، فارغ از نوع ساختار سازمانی، از این قرار است: یک سیستم قانونی پایا و شفاف  و بدون تغییرات زیاد در کوتاه مدت، باز کردن در رقابت برای تولید کنندگان خصوصی و تلاش و جستجو برای جذب استعدادهای ملی چه در داخل و چه در خارج از کشور

 محور ۲ – زیرساختها: با هموارتر شدن زمینه های همکاری با شرکتهای دیگر دنیا در حوزه منابع طبیعی، نیاز به توسعه زیرساختهای لازم در صنعت دوباره به صدر اولویتها بازگشته است. انتظار از دولت محترم این است که با روشی هوشمندانه در مدیریت قراردادهای خارجی، تنها بخشی از هزینه مورد نیاز توسعه زیرساختها را به عهده گرفته و مابقی توسط شریک خارجی تقبل شود. همچنین انتخاب شرکایی که با جای صرف برداشت به توسعه ایران و زیرساختهای ان علاقه مند هستند ترجیح دارد

محور ۳ – رقابتی بودن در سطح جهانی: در ۱۷ سال آینده اقتصادهای وابسته به نفت و گاز بایستی بهره وری خود را تا بیش از ۵۰ درصد افزایش دهند. چنین امری بدون تعالی در سیاستهای پولی، کاهش ریسک فضای کسب و کار ایران و اجرای موثر سیاستهای اقتصادی امکان پذیر نخواهد بود

  محور ۴ – تکنولوژی ها و توانمندی های داخلی: حدود ۴۰ تا ۸۰ درصد درآمد حاصله از صنایع معدن و نفت و گاز صرف خرید وهزینه های مربوط به تجهیزات و خدمات مورد نیاز  این صنایع میشود. خرید چنین خدمات و تکنولوژی هایی  از تامین کنندگان داخل کشور به صرفه است اما چنانچه هنوز به لحاظ کیفیت و توانمندی ضعف داریم، بایستی  موازی با تقویت بنیه صنایع داخلی ، تامین هم از داخل و هم از خارج صورت پذیرد تا موتور درآمدی اقتصاد ایران ضربه نبیند

محور ۵ – مدیریت اثربخش درآمد حاصله: تاریخ سرشار از حکایت  اقتصادهایی است که درامد حاصله از منابع طبیعی را سو مدیریت کرده و در شرایطی گرفتار شدند که نه تنها ساختارها در پایان توسعه نیافتند بلکه کشورها در پایان با مشکلات دیگری همچون تورم بیش از حد نیز دست به گریبان شدند. شفافیت، پرهیز از اسراف در فرایندهای سازمانی و جاری سازی درآمد حاصله به فعالیت های بنیادی در چنین زمانی بیش از پیش احساس میشود

۶- محور ۶ – توسعه بلندمدت برای سرآمدی ایران و ایرانی: مدل عملیاتی کلی صنایع وابسته به منابع طبیعی در بلندمدت نیاز به نوآوری جهشی دارد. بهبود تدریجی در شرایطی که کشورهای همسایه با رویکردی مشابه اما با سرمایه گذاری بیشتر ساخت مشغول با کارند، در بهترین حالت ایران را به وضعیت اقتصادی مشابه آنها مبدل خواهد ساخت… طرحی نوین باید درانداخت

 

چند پند کوتاه برای کارآفرینان

ادامه مطلب

بسیاری از دانش آموختگان مدیریت، چه پس از فارغ التحصیلی و چه پس از چند سال اشتغال در دنیای کسب و کار بر سر یک دوراهی در خصوص شکل دهی آینده کاری خود قرار می گیرند: آیا بایستی در همین شرکت فعلی ادامه کار دهم یا کار خود را عوض کنم؟ و یا اینکه بهتر است کار خود را رها کرده و به فکر ایجاد یک شرکت جدید باشم و تبدیل به یک کارآفرین بشوم؟

فارغ از اینکه این افراد چه تصمیمی میگیرند، توجه به چند پند زیر با توجه به نمونه های بسیاری که در سراسر دنیا دیده ام و همین طور تجربه های شخصی میتواند بسیار مفید واقع شود 

پند ۱ – از اشتباهات دیگران درس بگیرید: یک سندروم خیلی شایع در بین کارآفرینان این است که آنها معمولا تصور میکنند ایده آنها بسیار نو است، به زهند کسی قبل از آنها نرسیده است و بنابرین کسی نمیتواند به آنها چیزی بیاموزد. در واقعیت امر، بسیاری از ایده های قبلا توسط افراد دیگر امتحان شده اند و یا شکست خرده و یا در جاهای دیگر دنیا به سوددهی رسیده اند. کارآفرین بهتر است تا در ابتدا جستجو کرده، دلایل شکست دیگران را درک کند و بعد با درک بهتری اقدام به ایجاد کسب و کار کند، چراکه روش سعی و خطا میتواند بسیار پرهزینه باشد

پند ۲ – از دیگران کمک بگیرید: این امر به خصوص برای افرادی که در کنار کار تمام وقت خود کسب و کاری را راه می اندازند حایز اهمیت است. اگر چنانچه کاری دارید که از شما ۸ ساعت در روز وقت میگیرد، با صرف ۲ ساعت اضافی روی کسب و کار شخصی خود، شما نیاز به زمانی طولانی مدت برای رساندن شرکت به باردهی دارید. این امر با توجه به تغییرات محیط رقابتی میتواند مشکل زا باشد. بنابرین شما نیاز به این دارد که از دیگران کمک بگیرید حتی اگر این امر به قیمت شریک کردن یا پرداخت وجه نقدی به آنها تمام شود

پند ۳ – از ریسک تمام شدن نقدینگی به هر امکان پرهیز کنید: شایع ترین دلیل شکست کسب و کارهای جدید تمام شدن وجه در اختیار آنهاست. کارآفرینان معمولا اکثر وقت خود را به تفکر در مورد ایجاد سود و درامد صرف میکنند. شاید بد نباشد تا نیمی از این زمان صرف این شود که چگونه میتوان از صرف هزینه ها کاست یا اینکه چگونه می توان از سوزاندن نقدینگی در اختیار به هر قیمتی حذر کرد

پند ۴ – طرح کسب و کار را بنویسید ولی به آن اعتماد نکنید: نوشت طرح کسب و کار از این جهت مفید است که به شما کمک مکند تا راجع به کسب و کار هدف خود چیزهای جدیدی یاد بگیرید. همین طور به شما کمک میکند تا مستندی در اختیار داشته باشید تا بتوانید به سرمایه گذاران برای دریافت سرمایه ارایه کنید. اما واقعیت امر این است که دنیای کسب و کار پیچیده است و شرایط با زمان تغییر میکند. بنابرین اعتماد به طرح کسب و کار میتواند مشکل زا باشد مگر اینکه ان را مرتب تغییر دهید که با توجه به زمان کم مورد اختیار برای کارآفرین امکان پذیر نیست. بنابرین طرح را تهیه کنید چراکه نوشتن آن به شما چیزهای جدیدی یاد میدهد اما به ان ۱۰۰% اعتماد نکنید

پند ۵ – مهارت های مورد نیاز را قبل از شروع یاد بگیرید : برای راه اندازی و پیش بردن یک کسب و کار جدید شما نیاز به یک سری مهارتها دارید که به هیچ وجه نمیتوانید با روحیه خوب و انرژی زیاد فقدان آنها را جبران کنید. برای مثال شما بایستی بتوانید صورت حساب سود و زیان و ترازنامه شرکت را تحلیل کنید. اگرچنانچه این مهارتها را پیش از شروع شرکت یاد نگیرد بایستی آنها را در حین کار یاد بگیرید که زمان بر است و از تمرکز شما می کاهد. بنابرین بهتر است این مهارتهای کلیدی را قبل از شروع کسب و کار یاد بگیرید

کنجکاوم بدانم نظر شما در مورد این پندها چیست؟

قضیه پپسی و هزینه سربار

ادامه مطلب

هفته نامه اکونومیست در شماره آخر خود مطلب جالبی در خصوص افزایش هزینه های سربار در شرکتهای بین المللی در چند سال اخیر نوشته است: نکته جالب این مقاله که چشم من را در نگاه اول گرفت مربوط بود به نمودار زیر

overhead-issue

همانطور که میبینید در این نمودار هزینه های کلی سربار به صورت دوبدو برای چند شرکت در صنایع مصرفی که با یکدیگر رقیب هستند رسم شده است: هر جفت از این شرکتها تقریبا پورتفولیوی مشابهی به لحاظ محصولات دارند و به لحاظ حجم عملیات نیز فاصله بین آنها نجومی نیست. پس چه چیزی میتواند تفاوت بین هزینه های سربار بین آنها را توجیه کند؟

نوک پیکان مقاله این هفته نامه به سمت هزینه های مربوط به دفتر مرکزی بعضی از این شرکتها نشانه رفته است: در یکی دودهه گذشته شرکتهای بین المللی بیش از پیش جهانی شده اند؛ این امر به طور اتوماتیک نیاز به افزایش نیروی انسانی در دفتر مرکزی دارد تا امور مربوط به کشورهای مختلف را مدیریت کنند. همینطور با پیاده سازی پروژه های فناوری اطلاعات و مرکزی ساختن سیستم های اطلاعاتی نیاز به نیروی انسانی بیشتری برای نگهداری و تعمیر این سیستمها در دفتر مرکزی وجود دارد و نهایتا با قوانین جدید مالی و حسابداری، واحدهای حسابرسی نیاز به نیروی بیشتری برای کنترل امور مالی دارند

برخی شرکتهای سرمایه گذاری خصوصی با هدف دریافت سود بیشتر از شرکتهای تحت مالکیت خود سعی کرده اند از ابزارهایی چون بودجه بندی بر مبنای صفر استفاده کرده و در این شرکتها کاهش هزینه دهند. در بودجه بندی بر مبنای صفر ما با یک بودجه معادل صفر شروع کرده و سپس هر فعالیتی که بخواهیم به ان منابع مالی اختصاص دهیم بایستی یک سری پارامترها را دارا باشد وگرنه به ان وجهی تخصیص نمی یابد

من در اینجا سعی می کنم دیدگاه رقیبی ارایه کنم و گرچه احتمال اینکه ممکن است برخی هزینه های دفاتر مرکزی غیر ضروری باشند را رد نمی کنم اما استدلال می کنم که هزینه های سربار و به طبع آن هزینه های دفاتر مرکزی ممکن است همچنین تابعی از نوع استراتژی شرکت و بازارهایی باشند که شرکت در آنها رقابت میکنند. در چنین شرایطی استفاده بی رحمانه از ابزارهای کاهش هزینه ممکن است در بلندمدت به شرکت ضربه بزند

برای درک این مساله بیایید به شرکت مراکز زنجیره ای وال مارت نگاهی بیاندازیم : بخش اعضم عملیات این شرکت متمرکز در آمریکای شمالی است که به لحاظ زبانی انگلیسی صحبت میکنند و تیپ محصولاتی که میخرند تقریبا شبیه است. به عنوان مثال لفظ توپ فوتبال در امریکا به توپ راگبی یا فوتبال آمریکایی اطلاق میشود و در کانادا هم همین طور. شرکت فرانسوی کاره فور در مقایسه با وال مارت بسیار بین المللی تر است و بنابراین نیاز به نیروی بیشتر برای مدیریت عملیات در اسپانیا، چین، پرتغال و غیره دارد. در مورد مثال توپ فوتبال این شرکت بایستی مواظب باشد تا توپ راگبی را با نام توپ فوتبال به برزیل نفرستد و بالعکس و سناریوهای این چنینی با تمرکز بر توسعه پورتفولیوهای محصول محلی و اختصاص نیروی انسانی اضافه به آنها محقق میشود

در یک چنین حالتی هزینه بیشتر سربار قبل دفاع است وگرنه استراتژی جهانی شدن شرکت موفق نخواهد بود. نظر شما چیست؟

 

تمرین شماره ٩ – تولید کننده پمپ های ماشین آتش نشانی

ادامه مطلب

فرض کنید مشتری شما یک شرکت تولید کننده پمپ برای ماشین های  آتش نشانی است و می خواهد ببیند آیا سرمایه گذاری برای افزایش میزان تولید محصولات کار درستی است یا نه؟ مدیرعامل این شرکت این سوال را از شما می پرسد.

پاسخ: برای جواب به این سوال ابتدا بایستی ببینیم بازار پمپ آتش نشانی در ایران چقدر بزرگ است: بیایید برای شروع از یک تخمین سرانگشتی استفاده کنیم. فرض کنید در ایران به ازای هر ١٠٠٠٠ نفر یک ایستگاه آتش نشانی وجود دارد و در هر ایستگاه هم به طور متوسط ٢ ماشین آتش نشانی وجود دارد. با این فرض به ازای هر ۵٠٠٠ نفر یک ماشین آتش نشانی در کشور وجود دارد. اگر جمعیت ایران را ٧٠ میلیون فرض کنیم می توان گفت که در حال حاضر به طور سرانگشتی     ١۴٠٠٠  ماشین آتش نشانی وجود دارد. این کار از تقسیم جمعیت به ۵٠٠٠ به دست آمد.

حالا بایستی ببینیم که نیاز این ماشین های آتش نشانی برای تعویض پمپ چیست تا اینکه بتوانیم حساب کنیم چقدر پمپ نیاز است: اگر فرض کنیم عمر مفید هر پمپ ٢٠ سال است,   پس بنابرین بایستی ١۴٠٠٠ را به ٢٠ تقسیم کنیم که نهایتا به عدد ٧٠٠ می رسیم.

تا اینجا که به عدد ٧٠٠ رسیدیم, این بازار کنونی پمپ در ایران است اما جمعیت ایران رو به رشد است و اگر فرض کنیم سالی ٢ میلیون به جمعیت ایران اضافه می شود, این یعنی به طور سر انگشتی ۴٠٠ تا ماشین جدید هر سال بایستی به تعداد ماشین های موجود اضافه شود. نهایتا اگر این دو عدد را با هم جمع بزنیم به عدد ١١٠٠ می رسیم.

حال اگر فرض کنیم در کشور واردات پمپ نداریم و این شرکت هم دولتی است و رقیب داخلی ندارد, بقیه کار ساده است: اگر ظرفیت فعلی کمتر از ١١٠٠ است  آنگاه اضافه کردن ظرفیت تا ١١٠٠ در سال بعد و ۴٠٠ واحد در هر سال از ان به بعد کار درستی است.

این مساله بنابرین تا اینجا تمام: اما اگر فرض کنیم رقابت در بازار وجود دارد و ظرفیت فعلی هم بسیار زیادتر از نیاز بازار است, بنابرین باید به دنبال چاره ای باشیم تا از این ظرفیت استفاده دیگری کنیم. ایده هایی که ممکن است به ذهن برسد و برای هر کدام بایستی به همین ترتیب حساب و کتاب انجام دهیم می توانند اینها باشند: ورود به بازار محصولات ایمنی و پمپ برای ساختمان ها و برج ها, تولید پمپ برای صنایع و کارکردهای دیگر و غیره.