آکادمی

آیا نظامیان سابق، مدیران اجرایی بهتری هستند؟

ادامه مطلب

شاید این مساله به ذهنتان خطور کرده باشد که اگر فردی با سابقه نظامی را به سمت مدیر عاملی منصوب کنیم آیا عملکرد شرکت بهتر خواهد شد یا نه: پیش بینی من این است که برخی از شما نظر مثبت به این مساله دارید و برخی از شما ممکن است فکر کنید این مساله در نهایت به ضرر منتهی خواهد شد.

بنابرین شاید بد نباشد در این پست نگاهی بیاندازیم روی یک پژوهش تازه که روی مدیران آمریکایی انجام شده است. کنجکاو هستم بدانم آیا به نظر شما نتایج این تحقیق به کشورهای دیگر هم قابل تعمیم هست یا نه.

 

نکته کلیدی: مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند، تحت  شرایط سخت عملکرد بهتری از خود نشان می دهند و کمتر مرتکب کلاهبرداریهای شرکتی میشوند.

همکار مترجم: الهه احسانی

خلاصه پژوهش جالبی که به آن اخیرا برخوردم:

هنگام تحقیق در مورد عوامل موثر بر روی راهبری شرکتها، کارولا فریدمن یکی از استادان میهمان مدرسه مدیریت کلاگ دردانشگاه نورت وسترن به این نکته جالب برخورد که: مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند کم کم دارند از صحنه مدیریت محو میشوند. از سال ۱۹۸۰ تا بحال، حضور مدیران اجرایی با سابقه نظامی ، در میان شرکتهای دولتی، بطور قابل توجهی کاهش یافته است- به طور دقیق تراز ۵۹ درصد به ۶.۲ درصد. فریدمن، استادیار مهمان رشته علوم مالی در مدرسه کلاگ (استاد دانشگاه بوستون)، به همراه افریم بن ملچ، استادیار علوم مالی در مدرسه کلاگ، در حال حاضر بر روی ویژگیهای شخصیتی رهبری و مدیریت تحقیق میکنند. این دو تصمیم گرفتند به بررسی تاثیر مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند بر عملکرد شرکتهایی که مدیریت میکنند بپردازند.

به عقیده فریدمن: " از نظر اقتصاد دانان، این دیدگاه که مشخصات فردی برعملکرد مدیریت تاثیر دارد، خیلی جایی ندارد. برای مدتی اقتصاد دانان بر این باور بودند که خروجی شرکت به ساختار کلی شرکت مربوط است– یک مدیر اجرایی کارآمد میتواند هر فردی باشد و این شخص با اجرای سیاستهای بهینه برای شرکت، می تواند ارزش شرکت را به حداکثر رساند. اما ما در این تحقیق بیشتر سعی داریم دریابیم چه میزان از این نتایج مربوط به شرکت و چه میزان نتیجه مدیریت فردی هستند."

"خدمت در نظام میتواند فرد را برای تصمیم گیری و مدیریت در شرایط سخت آماده کند."

سوال این تحقیق برای بن ملچ، یک جنبه شخصی نیز دارد. او میگوید: "من خودم خدمت سربازی را گذرانده ام، بنابراین علاقمندم ببینم آیا چنین تجربه ای میتواند تاثیر قابل توجهی بر زندگی غیر نظامی داشته باشد یا نه." در واقع، همانطور که در ادامه خواهد آمد، محققین دریافتند که مدیران اجرایی با سابقه خدمت نظامی، در شرایط سخت و تحت فشار تصمیمات اخلاقی و محافظه کارانه تری گرفته و در اداره شرکت حرفه ای تر از دیگران عمل می کنند.

به دنبال سربازها

بن ملچ و فریدمن اطلاعات بیوگرافی مدیران اجرایی ۸۰۰  تا از بزرگترین شرکتهای ایالات متحده را از سال ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۱ و حدود ۱۵۰۰ تا از شرکتهای سهامی عام را از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۰۶ جمع آوری کردند. آنها در این مدارک به دنبال این بودند که ببینند آیا این مدیران اجرایی سابقه خدمت نظامی داشته اند یا نه، و اگر داشته اند در چه شاخه ای، با چه درجه ای و برای چه مدتی بوده است. بن ملچ می گوید: " کار جمع آوری اطلاعات بسیار گسترده بود و دو سال از وقت تیم ما را گرفت."

تحلیل و بررسی آنها سه پیوند قوی بین مدیران اجرایی با سابقه نظامی و خروجی شرکتها نشان میدهد. اولین آنها به نظر بسیاری از طرفداران فیلمهای جنگی هالیوود درست بنظر می آید. بن ملچ عنوان میکند: " ما در این تحقیق به این نکته رسیدیم که در صنعتی که در تنگنا و یا دربحران به سر می برد، مدیران اجرایی با تجربه خدمات نظامی بهتر از دیگر مدیران اجرایی عمل می کنند. آنها تحت فشار و در شرایط سخت عملکرد بهتری دارند. تعبیر ما این است که خدمت در ارتش فرد را برای تصمیم گیریهای سخت و مدیریت در شرایط بحرانی آماده می سازد."

بن ملچ و فریدمن همچنین به ارتباط دیگری بین مدیران اجرایی با سابقه نظامی و رفتار محافظه کارانه در شرکت رسیده اند. اگر یک مدیر اجرایی سابقه خدمت در ارتش داشته باشد، در مقایسه با دیگر مدیران که سابقه نظامی ندارند، کمتر احتمال دارد که سرمایه گذاری عظیمی روی داراییهای عینی انجام دهد و یا ریسک بالا اتخاذ کند. نویسنده عنوان میکند که با وجود مطالعات روانشناسی مختلف مبنی بر این که "خدمت نظامی باعث پرخاشگری، خودرایی و ریسک پذیری بالا میشود، ممکن است این نتیجه گیری در نگاه اول خلاف انتظار بنظر برسد. با این وجود، بن ملچ می گوید: " ارتشهای کنونی سازمانهایی با سلسه مراتب بالا و سیستم اداری پیچیده هستند.  و سربازان و فرماندهان را به گونه ای تربیت میکنند که بدون ریسک کردن تصمیم بگیرند. و البته دلیل آن این است که در محیط نظامی نمیتوانید در مورد جان سربازان ریسک کنید. بنابراین با وجود اینکه سربازان موقعیتهای پرمخاطره تری را نسبت به افراد معمولی تجربه می کنند، نشانه های عمیقی از محافظه کاری در تصمیم گیریهای نظامی دیده میشود."

تعدادی زن و مرد خوب

اما سومین و جالبترین نتیجه ای که بن ملچ عنوان میکنداین است که مدیران اجرایی که سابقه نظامی دارند کمتر از دیگر مدیران-همتایانشان- در کلاهبرداریهای سازمانی شرکت میکنند-در حقیقت ۷۰ درصد کمتر. پس چرا شرکتها بدنبال بکارگیری سربازان ارتش در رتبه های بالای شرکتشان نیستند؟ این مسئله تنها بدلیل تعداد کم نظامیان نیست. فریدمن و بن ملچ در حالیکه اعلام میکنند که یافته های آنها مشخص نمیکنند که کدام مکانیزم باعث این جریان میگردد، دو فرضیه ممکن را ارائه میکنند.

بنا به گفته آنها، یک احتمال این است که شرکتهایی که از نظر بازار در موقعیتی بحرانی قرار دارند، تجربه کلاهبرداری شرکتی داشته اند یا میخواهند از وقوع آن در شرکت جلوگیری کنند، برای اجرای سیاستهای خود در جستجوی مدیرانی هستند که سابقه نظامی دارند. فریدمن توضیح میدهد که " این نکته با یافته های ما همخوانی دارد. اینکه سیاستهای کلی شرکت بسیار تاثیرگذارتر و مهمتر از ارزشهای فردی مدیر اجرایی هستند."

یک تفسیر دیگر، موضع مقابل این نگرش را گرفته و، خروجی بالای شرکت بر اساس سرمایه گذاریهای محافظه کارانه، عملکرد بهتر در شرایط سخت اقتصادی، و رفتارمالی اخلاقی در محیط تجاری را به ارزشهای مدیریتی و شخصیتی که خدمت نظامی پرورش میدهد نسبت می دهد. فریدمن میگوید: " خدمت نظامی این خصوصیات را در فرد ایجاد میکند، و پس از آن دیگر فرقی نمیکند که آنها چه شرکتی را مدیریت کنند-در هر محیطی همینگونه عمل خواهند کرد." بن ملچ با تایید گفته او، تجربه خود بعنوان یک سرباز را بازگو کرده و میگوید: " مردم در ارتش بسیار رشد میکنند. و دوره آموزشی تاثیری واقعی بر پرورش مهارتهای رهبری میگذارد. من فکر میکنم تاثیری که مشاهده می کنیم احتمالا بخاطر ترکیبی از این دو تفسیر است."

پرورش رهبران بهتر

این دو محقق توصیه میکنند که تحقیق و کنکاش این مسئله از سوی شرکتها و مدارس تجارت و کسب و کار برای انها مفید خواهد بود. بن ملچ عنوان میکند: "  اگر به دنبال راهی هستیم تا با این سیستم ارزشی مدیران تجاری را آموزش دهیم، شاید بهتر باشد هنگام پذیرش افراد در دوره های ام بی ای، تجربه خدمت نظامی را مد نظر قرار دهیم. منظورم این نیست که در مدارس کسب و کار اردوهای تعلیمات نظامی راه بیندازیم. اما باید بدنبال دروسی باشیم که آن شرایط سخت را بازسازی کنند."

فریدمن اضافه میکند که کاهش تعداد مدیرانی که سابقه نظامی دارند در طول زمان، نیز احتمالا با جنگهایی که ایالات متحده در خاورمیانه و افغانستان به راه انداخته است، تغییر خواهد کرد. بن ملچ می گوید اما حتی اگر این اتفاق هم نیفتد، الهام گرفتن از آموزشهای نظامی در تربیت مدیران تجاری معقول و عملی است. او می گوید:  " ممکن است بگویید دلیل تاثیرگذاری این تجربیات نظامی این است که با خون پیوند خورده باشند- و تحلیل موقعیتهای شبیه سازی شده به دانشجویان کمکی نمیکند. اما بالاخره باید از جایی شروع کرد، و میتوانیم از اینگونه بحثها یاد بگیریم، حتی اگر شرایط یکسان نباشند."

بازار کار آمریکا برای فارغ التحصیلان جوان چنگی به دل نمی زند

ادامه مطلب

شرکت اکسنچر به تازگی نتایج سرشماری سالانه ای را منتشر کرده که هدفش بررسی بازار کار فارغ التحصیلان دانشگاههای آمریکاست. یکی از چیزهایی که نظر خواننده را در این سرشماری جذب می کند، عدم انطباق انتظارات دانشجویان از شرایط بازار کار و آنچه که آنها در نهایت به آن می رسند است

خلاصه کلام این گزارش که چکیده اش دراینفوگراف زیر قابل مشاهده است این است که: حتی پس از گذشت ۶ سال از بحران مالی امریکا و اروپا، هنوز بازار کار مخصوصا برای فارغ التحصیلان جوان چنگی به دل نمی زند

به عنوان مثال، ۸۱% فارغ التحصیلان انتظارشان این است که برای شروع حقوقی بالای ۲۵،۰۰۰ دلار در سال دریافت کنند – یعنی فقط ۱۹% انتظارشان این است که حقوقشان پایین تر از این رقم باشد. در حالی که در واقعیت پس از شروع به کار ۴۱% آنها حقوقشان زیر ۲۵،۰۰۰ دلار است

با چنین وضعیتی باید دید آیا این مساله در میان مدت اثری بر تمایل ادامه تحصیل روی دانش جویان خواهد گذاشت یا نه. چرا که ممکن است خیلی از جوانان با خود فکر کنند، اگر قرار باشد کلی پول بدهیم و نهایتا حقوق بالایی هم نگیریم، پس چرا اصلا به دانشگاه برویم؟ نظر شما چیست؟

مشخصه های رفتاری مدیران که کارمندان را وادار به استعفا می کند

ادامه مطلب

همکار مترجم: الهه احسانی

تا به حال رئیس بدی داشته اید؟ شاید کمتر کسی پیدا شود که در طول عمر کاری خود این تجربه را نداشته باشد. تام وایت، یکی از مدیران سابق شرکت خدمات ارتباطی ورایزن، اخیرا بلاگی در مورد تجربه خود با این قضیه نوشته بود که به درد خیلی ها که با این مساله سر و کار داشته اند می خورد. رفتار مدیرسابق تام به حدی وخیم شده بود که این آدم همه را بیرون می کرد و نزدیک بود دفتر محلی شرکت بسته شود، چون همه یا استعفا داده بودند یا اخراج شده بودند.

وقتی تام  استعفا داد، فقط ۶ ماه بود که آنجا کار می کرد؛ و تنها چند روز از زمانی می گذشت که بعنوان بهترین کارمند فروش منطقه انتخاب شده بود. به قول او: “بیشتر از این نمیتونستم تحمل کنم! این شغل به قدری بد بود که من حتی آن را در رزومه یا پروفایل لینکد اینم هم لیست نکرده ام.  هیچ کاری برای اصلاح این وضع نشد، حتی بعد از اینکه افراد متعددی به واحد منابع انسانی شکایت کردند، و او جلسه ای ترتیب داد که در آن به همه توهین کرده و همه را تهدید کرد”.

در بلاگ اخیرش، تام وایت چند نمونه از ویژگیهای رفتاری رئیس سابقش که منجر به بسته شدن دفتر شرکت و خروج دسته جمعی کارمندان شد را ارائه کرده که ممکن است برای شما هم جالب باشد.

مدیریت ریزبینانه یا خرد گرا  

هیچکس دوست ندارد ریزبینانه کنترل شود. یک رهبر باشید، نه یک مدیر ریزبین. فردی باشید که کارمندانتان شما را بستایند و بخواهند به سختی برای شما تلاش کنند. با رعایت اخلاق کاری، صداقت، و برخورد محترمانه با دیگران شما میتوانید به این هدف برسید: افراد را از طریق شغلشان تهدید نکنید. اگر این برخورد، شیوه شما برای سرپرستی تیمتان است، نباید در موضع مدیریت قرار گیرید و به بیان سده شما هنوز به بلوغ مدیریتی نرسیده اید. بعنوان رئیس، شما باید معلم و رهبر باشید و راههایی پیدا کنید تا از طریق آنها به پیشرفت افراد کمک کنید. مدیریت و کنترل بوسیله ترس باعث میشود کارمندانتان از شما و شرکت شما خشمگین شوند. و اولین فرصتی که پیدا کنند استعفا می دهند. رئیس سابق من در پشتی شرکت را قفل کرده بود، بنابراین ما مجبور بودیم هر دفعه برای خروج از دفتر او بگذریم، بدین ترتیب او میتوانست ما را زیر نظر داشته باشد.

در محیط کار باعث ایجاد دعوا نشوید

این مدیر افراد خود را بر علیه یکدیگر بر می انگیخت. او حرفهای یک نفر را به دیگری میگفت و حرفهای نفر دوم را به نفر اول میگفت . فتنه و توطئه در محیط کار، روحیه را از بین میبرند و بعنوان مدیر شما باید از اینگونه جریانات جلوگیری کنید نه اینکه آنرا بوجود آورده و رواج دهید. کینه جو نباشید. محیطی مثبت ایجاد کنید تا افراد مشتاق باشند هر روز به آنجا بیایند.

دروغ نگویید و با مشتریها خصمانه برخورد نکنید

من بیش از یکبار دیدم که این فرد به مشتریها دروغ میگوید. بعلاوه، در جلسه ای با مدیر امور مالی یک شرکت محلی، آنقدر خشن و گستاخانه برخورد کرد که مدیر مالی  یکی از وسایل روی میز را به سمت او پرتاب کرد. بعد هم ما را از دفترش بیرون انداخت و گفت که دیگر هیچوقت با ما معامله نخواهد کرد و این که دیگر به آنجا برنگردیم. بله، این لحظه بدترین لحظه عمر کاری من بود. ……..

مسائل شخصی را در خارج شرکت نگه دارید

رئیس سابق من همیشه راجع به ماجراهایی که در خانه بین او و همسرش اتفاق می افتاد صحبت می کرد. تصور کنید: حتی همسرش هم از او ناراضی بود. این مسئله باعث ناراحتی و تنفر بیشتر همه میشد.

از سخت کار نکردن کارمندانتان شکایت نکنید، اگر خودتان سخت کوش نیستید

ما اکثر اوقات رئیس را در حال تماشای ویدئوهای یوتیوب در دفتر کار میدیدیم. و بعد او از هر فرصتی استفاده میکرد تا به ما بگوید چقدر بی ارزش هستیم و اینکه به اندازه کافی کار نمی کنیم.

ارتباط فرسایشی

او عادت داشت در طول جلسات به کارمندان توهین کرده وآنها را در مقابل دیگران تحقیر می کرد. باز هم می گویم، اگر این کار را بکنید، کارمندانتان استعفا خواهند داد.

خودبینی

هیچکس از یک فرد خودبین که فکر میکند همه چیز را میداند و هیچ کار اشتباهی انجام نمی دهد خوشش نمی آید. جزو آن دسته افرادی نباشید که وقتی همه چیز خوب پیش میرود کار را به اسم خود تمام می کنند و هنگام مشکلات اولین کسی هستند که در مقابل سرزنشها شانه خالی میکند.

تا حالا شده روز جمعه حس بدی داشته باشید راجع به اینکه فقط یک روز تا شنبه مانده است و شنبه باید برگردید سر کار؟ خب، من خوشحالم که دیگر این حس را ندارم! این حس مدتهاست که از من دور شده. اگر رئیس شما هم بعضی از این ویژگی ها را دارد، بد نیست بطور ناشناس یک کپی از این مقاله را روی میزش بگذارید.

منبع: بلاگ شخصی تام وایت در لینکدین

چرا کامیون های یو پی اس به ندرت به چپ گردش می کنند ؟

ادامه مطلب

شاید برایتان جالب باشد بدانید که وانت های حمل  و نقل بسته های پستی شرکت یو پی اس*  طبق پرتکل رسمی شرکت باید حدودا فقط  ۱۰% اوقات به سمت چپ گردش کنند و ۹۰% اوقات بایستی در سر چهارراه ها  به سمت راست گردش کنند. سوالی که به ذهن می رسد این است که آیا این مساله سلیقه ای است یا دلیل مشخصی پشت آن قرار دارد

همان طور که حدس زده اید دلایل مشخصی پشت این قضیه است که برخی از مهم ترین آنها از این قرارند

دلیل اول – داده های منابع دولتی امریکا نشان می دهد که ۵۳،۱% تصادفات سر چهارراهها به خاطر گردش به چپ است و فقط ۵،۷% آنها به دلیل گردش به راست است. این به این معنا است که تصادفات گردش به چپ تقریبا ۱۰ برابر گردش به راست هستند و پرهیز از گردش به چپ نه تنها به لحاظ هزینه های شامل تعمیر و یا زمان از دست رفته برای رساندن بسته ها به خاطر تصادف به لحاظ ایمنی نیز برای رانندگان خیلی بهتر است

دلیل دوم – مهندسان حمل و نقلی که کارشان بهینه سازی مصرف سوخت و افزایش بهره وری است از گردش به چپ متنفرند. چرا؟ گردش به چپ به دلیل احتمال افزایش ترافیک زمان بیشتری را از کامیون ها برای دور زدن می گیرد و این وقفه ها نهایتا در مقیاس بالا میزان مصرف سوخت کامیون ها را در کل شرکت بالا می برد. این مساله خصوصا در بزرگراهها بیشتر شایع است

 دلیل سوم – مسایل بهینه سازی مسیر طی شده توسط کامیون ها برای متخصصان تحقیق در عملیات راحت تر خواهند بود اگر چنانچه آنها بدانند که کامیون ها فقط به سمت راست گردش می کنند – این یعنی قطعیت بیشتر

این تغییر در ۱۰ سال گذشته به یو پی اس کمک کرده تا مصرف بنزین خود را حدود ۱۰ میلیون گالن بنزین در ده سال گذشته فقط در امریکا کاهش دهد. این مثال بسیار جالبی از تغییرات ساده ای در مدیریت عملیاتی شرکت است که میتواند صرفه جویی بسیاری برای شرکت به همراه بیاورد. نظر شما چیست؟  

*یادداشت: شرکت یو پی اس شرکتی آمریکایی است که  در صنعت حمل و نقل بسته های پستی و بار فعال است

فکر می کنید شرکت یاهو چقدر می ارزد؟ منهای ۱۰ میلیارد دلار

ادامه مطلب

شرکت یاهو بزرگ است: اگر به آمار نگاهی بیاندازیم ، یاهو چهارمین دومین اینترنتی پرترافیک در آمریکاست. در کنار آن  همینطور چهارمین مقصد محبوب وبگردان برای بازیهای شبیه سازی فوتبال و سایر ورزشها و خبر است و سرویس ایمیل آن هشتمین ایمیل محبوب بین کاربران اینترنت

یاهو پولدار هم هست: در سه ماه گذشته حدود ۱ ملارد دلار درآمد داشته است. بنابرین اگر کسی به شما بگوید که یاهو شرکت بی ارزشی است، شما احتمالا تعجب خواهید کرد. نه؟

واقعیت قضیه این است که به لحاظ فنی، شرکت یاهو از صفر هم کم ارزش تر است: به بیان دقیق تر ارزش یاهو در حال حاضر برابر است با منهای ۱۰ میلیارد دلار

ریاضی قضیه: ارزش کلی بازار یاهو در حال حاضر حدود ۳۷ میلیارد دلار است.  همچنین یاهو، ۲۴% سهام شرکت علی بابا که به مانند ای بی در چین هاست را نیز در اختیار دارد. این ۲۴% تقریبا ۳۷ میلیارد دلار می ارزد – علی بابا هنوز در بازار سهام فعال نیست اما این تخمین بسیاری از کارشناسان است – . همینطور ۳۵% شامی که یاهو در شرکت یاهوی ژاپن دارد نیز ۱۰ میلیارد دلار می ارزد. حالا اگر این دو رقم را با هم جمع کنیم و با ارزش کلی بازار یاهو مقایسه کنیم به این نتیجه می رسم که کسب و کار محوری یاهو توسط بازار ارزشی برابر منهای ۱۰ میلیارد دلار دارد

ijd9setw0l5a

اما چطور چنین چیزی امکان پذیر است؟ بالاخره شرکت یاهو شرکتی سودآور است و به هرحال ارزش سهام  آن  نبایستی منفی باشد

یک احتمال که به ذهن ممکن است برسد این است که سرمایه گذاران سهام ارزش سهم یاهو در علی بابا و یاهوی ژاپن را خیلی پایین تصور می کنند و بر این باور هستند که چنانچه شرکت یاهو این دو سهم را بفروشد، دولت انقدر مالیات بر درآمد حاصله از این فروش خواهد بست که چیز زیادی گیر سهام داران نخواهد آمد. اما حتی اگر این استدلال را هم بپذیریم، در نهایت با فروش ۲ قسمت ازاین ۳ قسمت شرکت یاهو، تکه باقیمانده که در بازار سهام قرار است معامله شود نمیتواند قیمتی منفی داشته باشد و بایستی بالای صفر معامله شود. و در واقعیت هم یاهو شرکت بی ارزشی نیست: یاهو یک واحد تبلیغات بسیار سودآور دارد

این قضیه، مشکلی است که خیلی از شرکتهای از این دست که حالت کنگلومرت دارند – یعنی شرکت مادری که چندین کسب و کار بزرگ دیگر را زیر پوشش دارد – با ان سر و پنجه نرم می کنند و من از ان با عنوان "معمای ارزش شرکت مادر" یاد می کنم. ارزش ریاضی کسب و کار شرکت یاهوکمتر از صفر است چراکه خیلی ها ارزش کلی بازار شرکت را به عنوان مبنا گرفته و سپس ارزش شرکت هایی مثل علی بابا را به ان اعمال می کنند و نهایتا بقیه شرکت ارزشی منفی پیدا می کند

به خاطر همین است که تعدادی از سهام داران یاهو مدتی است که داد و بیداد راه انداخته اند تا شرکت سهم خود را بفروشد تا کسب و کار محوری شرکت ارزش واقعی خود را در بازار پیدا کند. حتی ارزشی برابر یک سنت برای سهام یاهو به معنای خلق ۱۰ میلیارد دلار برای سهام داران است

جدای از ریاضی قضیه، این مشکل یاهو بخشی از یک چالش بزرگ تر است: یاهو بین دوشرکت بزرگ فیس بوک و گوگل که فضای شبکه های اجتمایی و جستجو را کنترل می کنند گیر کرده و به همین دلیل سرمایه گذاران توجه لازم را به واحد تبلیغات سودآور ان نمی کنند. مشکلی که حتی سوداوری یاهو نیز سرمایه گذاران را قانع نمی  کند تا ارزشی بالای صفر   به ان بدهند

 

 

 

جعبه های نو: سازمان دهی اثربخش یک جلسه طوفان ذهنی

ادامه مطلب

اگرچنانچه نتیجه جلسه طوفان ذهنی شما خوب از کار درنیامده است ، شاید بهترباشد که به جای شکایت ازاین مفهوم به فکر بازنگری روش اجرای آن باشد. این سناریو مانند آن است که اگربرای کوبیدن میخ از چکش استفاده کرده اید پس از برخورد چکش به انگشتتان، چکش را ملامت کنید: کنار گذاشتن مفهوم مشکل را حل نکرده و شما را از دستیابی به هدف اولیه در دفعات بعدی باز میدارد

بسیاری اوقات مدیران فکر میکنند آنچه بایستی در یک جلسه طوفان ذهنی انجام دهند این است که یک سالن کنفرانس رزرو کنند، مقداری شیرینی و چای تهیه کنند و پس از فراهم آوردن جزییاتی کلی به کناری نشسته و از خرمن ایده های خلاق تولیدی جهت گیری استراتژیک آینده شرکت را درو کنند

واقعیت امر این است که طبق برخی پژوهش های جدید، ذهن ما طوری عمل نمیکند که بتوانیم خرج از چارچوب یا جعبه ذهنی مان فکر کنیم. اما چنانچه قالب یا مفهومی در ابتدا به ما داده شود میتوانیم با پر و بال دادن به آن فرصت های جدید را شناسایی کنیم. به عبارت دیگر به جای شروع طوفان ذهنی با یک صفحه کاملا سفید بهتر است ابتدا قالبی برای بحث به حضار داده شود

مثال قابل توجهی که میتوان در این زمینه ذکر کرد، شرکت بیک است که پس از دهه ها رشد در قالب یا جعبه ذهنی "ما یک تولید کننده خودکارهای پلاستیکی ارزان قیمت هستیم" تغییری استراتژیک به یک جعبه جدید داده و تبدیل به شرکتی شد با قالبی نو: "ما یک تولید کننده محصولات مصرفی پلاستیکی ارزان قیمت هستیم". طوفان ذهنی اثربخش در حقیقت به جای جوششی کاملا خلاق یک جلسه طراحی محصول یا کسب و کاری نو است

پیشنهادهای زیر میتوانند به شما کمک کنند تا احتمال موفقیت جلسه طوفانی ذهنی خودرا افزایش داده و جعبه های جدید و واثربخشی طراحی کنید

طراحی  سوال اول ۵۰% کار است: یک سوال خوب برای جلسه طوفان ذهنی بایستی ذهن ها را به سمت یک سناریو و فضای رقابتی خاص هدایت کند و در عین حال مشخص باشد به عنوان جواب از حاضرین چه انتظاری دارد. به جای "چگونه میتوانیم مارک تجاری شامپوی خود را در بازار ایران قویتر کنیم؟" میتوان پرسید "چگونه میتوانیم حالتی ایجاد کنیم تا یک خانم ۲۷ ساله تهرانی در گفتگو با دوستان خود نام محصول ما را ذکر کرده و یا آن را پیشنهاد کند؟". چنین سوالی ذهن را بهتر به سمت کانال هایی سوق می دهد که مشتریان این شرکت اطلاعات خود را از آن دریافت می کنند

انتخاب ترکیب مناسبی از حاضران: سعی کنید به جای دعوت صرف از کسانی که جز مدیران شرکت هستند ترکیبی از حضار شکل دهید که بستر خلاقیت را فراهم کند. به عنوان مثال از یک نویسنده کتابهای رمان برای بانوان و یا یکی از مشتریان دعوت کنید تا در جلسه مربوط به شرکت شامپو سازی شرکت کند. بهتر است حاضران را از محیط کار روزانه دور کنید و جلسه را در مکانی خرج از شرکت برگزار کنید. همچنین اهمیت دارد که همه حضار با فرایند شما برای اداره جلسه آشنایی دارند و از ایده های هم انتقاد نمی کنند

شک و تردید در مورد مدل های ذهنی و جعبه های کاری کنونی شرکت: به جای شروع بلافاصله بحث در مورد ایده های نو، سعی کنید ابتدا در مورد جعبه های کاری شرکت و اثربخش بودن آنها بحث کنید. برای این کار میتوانید ابتدا لیستی از مفاهیم و فعالیت های کنونی شرکت را تهیه کرده و با حاضران در خصوص این صحبت کنید که کدام یک از آنها برای رشد و یا رقابتی ماندن بیش از بقیه نیاز به تغییر دارند. به عنوان مثال، در یک جلسه طوفان ذهنی در یک شرکت مهندسی میتوان پرسید که آیا نحوه کنونی فروش خدمات و یا مدیریت دانش حاصله از پروژه ها اثربخش است یا برای رقابتی ماندن بایستی ان را تغییر داد؟ و سپس راجع به این بحث کرد که تغییر در این دو مورد در چند سال آینده چقدر مهم است؟

پیشنهاد مدل ها  یا جعبه  های ذهنی جدید: یکی از شکایتی که بسیاری از مدیران راجع به جلسات طوفان ذهنی دارند این است که بسیاری اوقات ایده های تولیدی غیر عملی بوده و یا بسیار دور از دسترس هستند. به عنوان یک تسهیل کننده نقش شما مانند یک راننده اتوبوس است: شما در مورد  مسیر نهایی  با حضار توافق کرده ید و حالا میتوانید چند راه مختلف را برای رسیدن به مقصود به آنها پیشنهاد کنید. اگرچنانچه راه جدیدی توسط یک نفر پیشنهاد شود چه بهتر اما صرف ارایه چند گزینه اولیه به بحث طوفان ذهنی تمرکز خواهد داد

 پایان جلسه با لیست کردن قدم های بعدی: بعضی از این شکوه دارند که جلسات طوفان ذهنی ایده های خوبی تولید میکنند اما پس از پایان جلسه این نتایج پیگیری نمیشود. سعی کنید با استفاده از تکنیک هایی مثل رای گیری روی اولویت ایده ها و اهمیت و عملی بودن آنها و سپس لیست کردن قدم های لازم برای اجرای آنها از این مشکل جلوگیری کنید

*******

شرکت نینتندو در سال ۱۸۸۹ به عنوان یک شرکت تولیدکننده کارت های بازی شروع به کار کرد. تحول بنیادین این شرکت و ورود به بازار بازی های کامپیوتری و درنهایت تولید نسل بازی های مبتنی بر سیستم وی احتمالا ریشه در اجرای یک طوفان ذهنی در یک برهه زمانی در گذشته داشته است. اگرچناچه مدیران شرکت از خود سوال کرده بودند که "ما علاقه به رشد داریم و احتمالا بایستی کار جدید به جای تولید کارت بازی انجام دهیم. حال این کار جدید چه بایستی باشد؟" این مصداق یک جلسه طوفان ذهنی است

اگر جعبه مورد استفاده این بحث این بود که "ما یک شرکت تولید کارت بازی هستیم" احتمالا  نتیجه طوفان ذهنی منجر به ایده هایی برای تولید کارتهای بازی با تنوع بیشتر می بود. شاید سوال هایی بهتر در چنین شرایطی چنین باشد: "مشتریان ما چه کسانی هستند و جوهره آنچه ما به آنها ارایه می کنیم چیست؟"، " رقبای واقعی ما چه کسانی هستند؟"  

در پایان همواره این نکته را به خاطر بسپارید که طوفان ذهنی جلسه ای برای طراحی است پس سعی کنید خروجی آن حداقل چند جعبه جدید باشد

قضیه پپسی و هزینه سربار

ادامه مطلب

هفته نامه اکونومیست در شماره آخر خود مطلب جالبی در خصوص افزایش هزینه های سربار در شرکتهای بین المللی در چند سال اخیر نوشته است: نکته جالب این مقاله که چشم من را در نگاه اول گرفت مربوط بود به نمودار زیر

overhead-issue

همانطور که میبینید در این نمودار هزینه های کلی سربار به صورت دوبدو برای چند شرکت در صنایع مصرفی که با یکدیگر رقیب هستند رسم شده است: هر جفت از این شرکتها تقریبا پورتفولیوی مشابهی به لحاظ محصولات دارند و به لحاظ حجم عملیات نیز فاصله بین آنها نجومی نیست. پس چه چیزی میتواند تفاوت بین هزینه های سربار بین آنها را توجیه کند؟

نوک پیکان مقاله این هفته نامه به سمت هزینه های مربوط به دفتر مرکزی بعضی از این شرکتها نشانه رفته است: در یکی دودهه گذشته شرکتهای بین المللی بیش از پیش جهانی شده اند؛ این امر به طور اتوماتیک نیاز به افزایش نیروی انسانی در دفتر مرکزی دارد تا امور مربوط به کشورهای مختلف را مدیریت کنند. همینطور با پیاده سازی پروژه های فناوری اطلاعات و مرکزی ساختن سیستم های اطلاعاتی نیاز به نیروی انسانی بیشتری برای نگهداری و تعمیر این سیستمها در دفتر مرکزی وجود دارد و نهایتا با قوانین جدید مالی و حسابداری، واحدهای حسابرسی نیاز به نیروی بیشتری برای کنترل امور مالی دارند

برخی شرکتهای سرمایه گذاری خصوصی با هدف دریافت سود بیشتر از شرکتهای تحت مالکیت خود سعی کرده اند از ابزارهایی چون بودجه بندی بر مبنای صفر استفاده کرده و در این شرکتها کاهش هزینه دهند. در بودجه بندی بر مبنای صفر ما با یک بودجه معادل صفر شروع کرده و سپس هر فعالیتی که بخواهیم به ان منابع مالی اختصاص دهیم بایستی یک سری پارامترها را دارا باشد وگرنه به ان وجهی تخصیص نمی یابد

من در اینجا سعی می کنم دیدگاه رقیبی ارایه کنم و گرچه احتمال اینکه ممکن است برخی هزینه های دفاتر مرکزی غیر ضروری باشند را رد نمی کنم اما استدلال می کنم که هزینه های سربار و به طبع آن هزینه های دفاتر مرکزی ممکن است همچنین تابعی از نوع استراتژی شرکت و بازارهایی باشند که شرکت در آنها رقابت میکنند. در چنین شرایطی استفاده بی رحمانه از ابزارهای کاهش هزینه ممکن است در بلندمدت به شرکت ضربه بزند

برای درک این مساله بیایید به شرکت مراکز زنجیره ای وال مارت نگاهی بیاندازیم : بخش اعضم عملیات این شرکت متمرکز در آمریکای شمالی است که به لحاظ زبانی انگلیسی صحبت میکنند و تیپ محصولاتی که میخرند تقریبا شبیه است. به عنوان مثال لفظ توپ فوتبال در امریکا به توپ راگبی یا فوتبال آمریکایی اطلاق میشود و در کانادا هم همین طور. شرکت فرانسوی کاره فور در مقایسه با وال مارت بسیار بین المللی تر است و بنابراین نیاز به نیروی بیشتر برای مدیریت عملیات در اسپانیا، چین، پرتغال و غیره دارد. در مورد مثال توپ فوتبال این شرکت بایستی مواظب باشد تا توپ راگبی را با نام توپ فوتبال به برزیل نفرستد و بالعکس و سناریوهای این چنینی با تمرکز بر توسعه پورتفولیوهای محصول محلی و اختصاص نیروی انسانی اضافه به آنها محقق میشود

در یک چنین حالتی هزینه بیشتر سربار قبل دفاع است وگرنه استراتژی جهانی شدن شرکت موفق نخواهد بود. نظر شما چیست؟

 

چرا استادان دانشگاه معمولا طالع بین های خوبی نیستند؟

ادامه مطلب
به یک دلیل نسبتا ساده: چون معمولا (نه همیشه) استادان دانشگاه "خارپشت" هستند. قبل از اینکه به من کلی غر بزنید که ای آقا چرا به استادان توهین می کنی و آنها را به حیوان تشبیه میکنی، اجازه بدهید یک مقدار پیش زمینه در مورد اینکه چرا این بلاگ را نوشتم بدهم: چند وقت پیش یکی از دوستان خوب که بیش از ١٠ سال است سابقه آشنایی با او را دارم و الان هم استاد یکی از دانشگاهها در آمریکاست، مصاحبه یی با یک مجله کرده بود راجع به روندهای تکنولوژی در دنیای امروز و چند روند را به عنوان آیتم هایی که دنیای کسب و کار و زندگی را دگرگون و انقلابی در دنیای فردا به راه خواهند انداخت، مطرح کرده بود. از جمله این روند ها بحث داده های بزرگ (big data) ، تکنولوژی های خورد کردن سنگ ها برای استخراج نفت (fracking)  و غیره بود.

به اقتضای کار و همن طور گزارش هایی که در مجلات و اینور انور به دستم می رسد، من از این پیش بینی ها زیاد به دستم می رسد؛ حالا فکر می کنید، عکس العمل من در قبال این مسایل چیست: اکثر اوقات (نه همیشه) خیلی سریع آنها را می خوانم و بعد آنها را جدی نمی گیرم.  سوالی که به ذهن ممکن است برسد این است: چرا آنها را جدی نمیگیری؟ پاسخ روشن است: به خاطر اینکه به لحاظ احتمال، درصد درست بودن چنین ادعاهایی به شدت پایین است.

اتحاد جماهیر شوروی و آقای تتلاک:

اگر در دهه شصت یا پنجاه متولد شده باشید و مثل من خوره خواندن مقاله های کیهان سال (یادش بخیر) بودید، شاید یادتان بیاید که پس از این اینکه در ١٩٨٨ پارلمان استونی استقلال خود را از اتحاد جماهیر شوروی اعلام کرد کمتر از ٣ سال طول کشید تا اتحاد جماهیر شوروی به فروپاشی برسد. نکته یی که برای خیلی ها جالب بود این بود که تقریبا هیچ یک از متخصصین علوم سیاسی یا افرادی که در دولت یا سازمان های مربوط به مطبوعات کار می کردند این مساله را پیش بینی نکرده بودند.

یکی از این آدم ها فیلیپ تتلاک (Philip Tetlock) استاد روانشناسی دانشگاه برکلی (و استاد فعلی دانشگاه پنسیلوانیا) بود. این قضیه که بسیاری از متخصصان در پیش بینی خود اشتباه کرده بودند او را ترغیب کرد تا از سال ١٩٨٧ به مدت نزدیک به ٢٠ سال شروع به جمع آوری داده های آماری کرد. در تحقیق خود، او شروع به جمع آوری پیش بینی ازبیش از ۲۸۴ کارشناس در بسیاری از زمینه ها مثل سیاست، اقتصاد، تکنولوژی و غیره کرد: این کارشناس ها یا  مقامات دولتی بودند یا استادان، روزنامه نگاران، و مشاغل از این دست. پس از گذشت بیش از یک دهه نتایج این پیش بینی ها بسیار جالب بود: خطای این پیش بینی ها چیزی در حدود یا حتی بدتر از احتمال درست بودن یک پیش بینی بر اساس پرتاب یک سکه بود. حتی مدل های ساده ریاضی در خیلی وقت ها از این نمونه بهتر عمل کرده بودند.

نکته جالب تر اینکه، هرچقدر این کارشناسان مقالات بیشتری چاپ کرده بودند یا مطبوعات صحبتهایشان را بیشتر منتشر کرده بودند، خطای این پیش بینی ها برای ان افراد بیشتر بود.

خارپشت و روباه

فیلیپ تتلاک، به این بررسی آماری بسنده نکرد و سعی کرد خصوصیات این افراد که به احتمال زیاد باعث این خطا شده بود را شناسایی کند:  او افرادی که پیش بینی هایشان بهتر از آب درآمده بود و بقیه را به ترتیب در ٢ گروه دسته بندی کرد و اسم این گروه ها را به ترتیب روباه و خارپشت گذاشت:

خارپشت ها: اینها آدم هایی هستند که خیلی وقت ها به ایده های بزرگ باور دارند: معمولا بر این باور هستند که با یک سری مدل ها و قوانین تعریف شده، می توان دنیای بیرون را تفسیر کرد چرا که خیلی از مکانیسم های دنیای بیرون از این قوانین پیرووی می کنند: نمونه این آدم ها اسحاق نیوتون، فروید، برخی اقتصاد دان های معاصر و آدم های از این دست هستند.

روباه ها: اینها آدم هایی هستند که  هرج و مرج و عدم قطعیت دنیای  بیرون را راحت تر هضم می کنند: معمولا روش های مختلفی را برای حل مسایل به کار می برند و به داده های کوچک از اینور انور زیاد نگاه می کنند. اگر خارپشت ها در جنگل دنبال یک شکار درست حسابی هستند، روباه ها دنبال شکارهای کوچک از هر نوع یا حتی پس مانده ها هستند.

تقصیر روزنامه ها و مجلات چیست؟

اگر من نوعی بگویم که در چند سال آینده ظرفیت پالایشگاه ها در امریکا نسبتا ثابت خواهد ماند یا شاید ١% افزایش پیدا می کند (مثال من دراوردی است)، این شاید خیلی برای مطبوعات جالب نباشد. اما اگر یک کارشناس بگوید، در ١٠ سال آینده صنعت پالایشگاه داری برچیده خواهد شد، همه ان را چاپ می کنند. این یک خطای نسبتا ساختاری در مدل کسب و کار مطبوعات است که پیش بینی های تعجب برانگیز (نه لزوما درست) خیلی بیشتر منتشر می شوند و در محیط تصمیم گیری سر و صدا / نویز (noise)  ایجاد می کنند.

آیا مشاوران مدیریت خیلی بهتر از استادان دانشگاه هستند؟

مشاوران مدیریت چون به نسبت تعداد بیشتری روباه استخدام می کنند یک مقداری بهتر عمل می کنند اما در کل نه خیلی: علت این مساله این است که خیلی وقت ها ما به پارامتر های کیفی دست و پنجه نرم می کنیم که راهشان را به مدل های پیش بینی ما پیدا نمی کنند. برای اینکه یک سوزن هم به خودم زده باشم به این مصاحبه نگاه کنید که روزنامه تایمز مالی (Financial Times) با من ۶ سال پیش انجام داد و من پیش بینی کرده بودم که مدلهای مالی راهشان را به سرعت به حوزه مدیریت زنجیره تامین باز خواهند کرد (ان موقع جوان تر و خیلی در حوزه مدیریت عملیات خارپشتی تر بودم). نگاهی به فرایند های کسب و کار امروز به روشنی نشان می دهد که وضع اندکی بیشتر فرق نکرده.

مثال دیگر این پیش بینی است که شرکت مشاورین بوستون (Boston Consulting Group) ماه پیش راجع به ظرفیت پالایشگاه ها انجام داده و کلی با مشتری راجع به ان گپ زدیم. این مطالعه به طور خلاصه پیش بینی می کند که در ٢ تا ۵ سال آینده امریکا با یک کسری قابل توجه در مورد محصولات بالادستی در برج تقطیر پالایشگاه ها مواجه خواهد شد؛ اما من می توانم تقریبا با یقین بگویم (مدل آنها را ندیده ام) که آنها ترکیب نفت خام پالایشگاه ها را ثابت فرض کرده اند (چیزی که در واقعیت درست نیست چون ترکیب نفت خام کلی در هر سال تغییر می کند و پالایشگاه ها هم فرایندهای خود رو کلی تغییر می دهند تا حجم بیشتری از محصولی که بازار برایش تقاضا دارد تولید کنند).

 
BC-OIL

 

کلام آخر 

به این ٢ ویدیو که در دهه ۶٠میلادی توسط شرکت مونسانتو (Monsanto) تهیه شده و زندگی در دنیای آینده اوایل قرن ٢١ را با کمک یک سری از کارشناسان پیش بینی کرده نگاه کنید: اگر تعداد پیش بینی هایی که انجام داده اند را بشمرید، می بینید، که با تحقیق آقای تتلاک سازگاراست (خطای خیلی بیش از ۵٠%).

 

حالا سوال این است که چه کنیم؟ آیا بایستی به جای پیش بینی سکه به هوا پرت کنیم؟  این همه حرف زدم به این معنا نبود که پیش بینی و ارزش ان را نفی کنم، بلکه هدفم توضیح خطی کلی خیلی از این پیش بینی ها و شاید یک تعداد اندرز شخصی در این حوزه بود:

١) به محیط خارجی حساس باشید: با آدم های تیپ مختلف بگردید، کتاب های با موضووات مختلف بخوانید، حلقه اطرافیان را به آدم های همفکر یا هم کار محدود نکنید. و به طور کلی توی دام اینکه عضو یک گروه کوچک باشد و همه همدیگر و حرفهای همدیگر را تحویل بگیرید نیفتید. باور کنید این قضیه کمکتان میکند: نه تنها در پیش بینی، بلکه در کار و زندگی به طور کل.

٢) پا به میدان بگذارید: فرض کنید اگر قصد دارید رفتار مشتری را در یک سوپرمارکت  پیش بینی کنید به ۵-١٠ تا سوپرمارکت سر بزنید و از نزدیک ملت را ببینید، قیمت ها و قفسه ها را چک کنید. با یکی از دوستان در شرکت الیور وایمن (Oliver Wyman) داشتم گپ میزدم و برای یک پروژه ادغام یک سوپرمارکت در پورتفولیوی یک شرکت سرمایه گذاری در آلمان دقیقا این کاری بود که آنها انجام داده بودند؛ کاری که آکسنچر خیلی خوب انجام نمیدهد.

٣) داده های کیفی را دست کم نگیرید: اگر از شما خواسته بودند عملکرد ٢ دونده را در المپیک سال پیش لندن پیش بینی کنید و متوسط زمانی هر دو یکی است ولی شما در لندن مشاهده کردید که یکی از آنها آب هویج میخورد و شب زود میخوابد و دیگری به کلوب شبانه می رود، من شما را نمیدانم، اما من خودم حتما این مساله را در مدل تصمیم گیری و پیش بینی داخل می کنم. کاری هم ندارم که کیفی است. اطلاعات اینجوری را دست کم نگیرید؛ هر چقدر هم کیفی باشند فرق ندارد.    

شما چه فکر می کنید؟

 

شرکت آدیداس، لیونل مسی و کاهش تعداد محصولات

ادامه مطلب
این بلاگ بر اساس خبری است که ۵ یا ۶ ماهی ازش می گذرد ولی ذکرش خالی از لطف نیست: هربرت هاینر (Herbert Hainer)، مدیر عامل شرکت آدیداس، چند وقت پیش اعلام کرد که این شرکت قصد دارد تعداد محصولات این شرکت را ۲۵٪ یا معادل 46،۸۹۷ نوع محصول کاهش دهد. انگیزه استفاده شده توسط آقای هاینر برای توجیه تصمیم خود، این است که ۲۰ درصد از محصولات فعلی این شرکت  80 درصد از فروش این شرکت را شامل می شوند و برای باقی محصولات، هزینه های لجیستیک و توسعه محصول جدید و غیره، با توجه به فروش پایین این نوع محصولات مقرون به صرفه نیست (نکته: الان شما می توانید کفشی که لیونل مسی بازیکن تیم بارسلونا با ان بازی می کند را از طریق اینترنت سفارش دهید. حدس من این است که به این ترتیب، فاتهه محصولات از این دست خوانده است).

اگر این وضعیتی است که آدیداس با این مواجه است، این تصمیم نباید خیلی تعجب آورباشد: با توجه به قانون پارتو، به احتمال زیاد ۸۰ درصد محصولات تنها منتهی به ۲۰٪ از فروش می شوند. و به احتمال زیاد، اگر به این ٨٠ درصد باقی مانده نگاه کنیم باز هم قانون پارتو برقرار است:  به عنوان مثال، ۸۰ درصد از آن ۸۰٪ باعث 20 درصد از ۲۰ درصد باقی مانده از فروش است اند همین تر بگیر برو تا آخر (آیا استدلالم روشن است؟). اگر این فرض را در نظر بگیریم و داده ها را تو یک فایل ساده اکسل پیش هم بگذاریم، ، می توانیم فروش محصولاتی که خیلی محبوب نیستند را به ترتیب زیر حساب کنیم:

 

adidas-sku

 

همانطور که ردیف آخر نشان می دهد، هرس کردن تعداد محصولات (SKU) به میزان ٢۵ درصد به معنای حذف آن دسته از محصولاتی است که تنها ۰٫۰۰۶٪ از فروش را تشکیل می دهند، یا $ ۱٫۲M (فروش آدیداس کم و بیش حدود ١٨ میلیارد دلار است). نکته جالب این است که این ۱۲،۲۹۴ محصول تنها ۸۳$ (تقریبا ۱ واحد) در کل دنیا خریدار دارند. لذا این تصمیم شرکت آدیداس تصمیم خوبی به نظر می رسد.

حالا یک سوال طبیعی که ممکن است به ذهن خیلی ها برسد این است که چرا فقط ٢۵ درصد از محصولات را هرس کنیم؟ از این حرف ها گذشته ما که عاشق سینه چاک آقای پارتو نیستیم و بنابرین دلیلی ندارد که به عدد ٢۵ بچسبیم…ممکن است اگر تعداد بیشتری از محصولات را هرس کنیم، حتی به کاهش هزینه بیشتری دست پیدا کنیم. این سوال منطقی است: فرض کنید آدیداس تصمیم بگیرد که ٣٣ درصد از محصولات را حذف کند؛ در این حالت ما داریم راجع به ١۵٣۶٧ محصول صحبت می کنیم که هر کدام به طور متوسط ۴٠٠ دلار فروش می کنند. با توجه به جدول بالا می توانیم همین طور جلو برویم و اثر حذف تعداد بیشتری از محصولات را نگاه کنیم.

پاسخ به سوال بالا در خیلی از شرکت ها منشا دعوای بین واحد های بازاریابی و زنجیره تامین است: مدیران زنجیره تامین ممکن است کلی بنالند که ای بابا! این محصولات که فروش ان چنانی ندارند، و کلی در مغازه ها جا می گیرند و همین طور کلی هزینه انبارداری و حمل و نقل و غیره دارند: چرا اینها را ما هرس نمی کنیم؟ و مدیران بازاریابی هم از این می ترسند که با حذف این محصولات، تصویر ذهنی مشتری (image) شرکت ممکن است تنزل کند یا اینکه فروش پایین بیاید (فروش که در کوتاه مدت قطعا پایین می آید). در یک شرکت مشتری محور این مدیران استدلال می کنند که هر چه تعداد محصول بیشتری در مغازه ها ارایه دهیم، احتمال این که مشتری یکی از آنها را بپسندد و بخرد بیشتر است و بنابرین نبایستی چنین کاری انجام دهیم.

واقعیت قضیه این است که هیچ پاسخ روشنی برای این سوال وجود ندارد: برنده بحث بالا بسته به اینکه آیا در دوران رکود به سر می بریم یا شرکت دوران خوبی را پشت سر دارد می گذارد فرق می کند. اگر اوضاع خوب باشد مدیران بازاریابی برنده خواهند بود و در دوران رکود مدیران زنجیره تامین.

اما ما کاری که می توانیم بکنیم این است که یک نگاهی به دیگر صنایع  بیاندازیم تا ببینیم شرکت های موفق چه تصمیم هایی در این مورد می گیرند: به عنوان مثال، در صنعت تولید تلفن موبایل، اپل فقط ۲ SKU به بازار ارایه می کند (تلفن آیفون سیاه یا سفید)، در حالی که نوکیا حداقل یک مدل برای هر بازار منطقه ای ارایه می کند (به عنوان مثال، ۳۷ مدل مختلف فقط در آلمان ). بر اساس یک بررسی اجمالی می توانید ببینید که خیلی از دیگر شرکت های موفق هم دنبال کاهش تعداد SKU ها هستند تا اینکه هزینه های زنجیره تامین را بتوانند کاهش دهند. مثال های خوب این قضیه شرکت سوپرمارکت های  Lidl در آلمان و یا Mercadona در اسپانیا هستند.

خلاصه کلام اینکه، اینکه بعضی شرکت ها مثل اپل تعداد محصولات محدودی ارایه می کنند نباید باعث شود که ما هم به دنبال همین استراتژی برویم: نتیجه کلی بهینه معمولا بستگی به تصمیم مشترک مدیران بازاریابی و زنجیره تامین و بررسی کل جوانب داخل در قضیه دارد. راستی من چند وقت پیش یک مطلب مرتبط با این بلاگ نوشتم که استدلال می کند تعداد بسیار زیاد محصول ممکن است اثر منفی روی مشتری بگذارد و فروش را کاهش دهد (این بلاگ را می توانید اینجا نگاه کنید: قضیه حق انتخاب مشتری و سگ اسپانیایی)

آدرس خبری هم راجع به آدیداس خواندم اینجا می گذارم:
خبرگزاری رویترز (انگلیسی)
مصاحبه با مدیرعامل شرکت (به آلمانی) درFrankfurter Allgemeine Zeitung

موجودی اضافی در انبارها و استراتژی توزیع

ادامه مطلب

  هنگامی که یک شرکت تصمیم می گیرد تا شبکه توزیع خود را بهبود دهد یا اینکه استراتژی خدمات خود را دست کاری کند، یک سوال تکراری دیر یا زود مطرح می شود: آخر قضیه ما چند تا مرکز توزیع احتیاج داریم؟ آیا بایستی یک شبکه متمرکز تاسیس کنیم و یا غیر متمرکز؟ (یادم می اید ان موقع ها در ایران یک تبلیغی در تلویزیون بود که میگفت "شرکت فلان، تامین قطعات، تضمین خدمات"…راستش من با این شرکت کار نکردم اما حدس می زنم موقعی که یک تبلیغ اینجوری تو تلویزیون میگذری به طبع نیاز به یک استراتژی مرکز توزیع داری که این شعار این تبلیغ را جواب گو باشد ..برای ملموس بودن بیشتراین بلاگ بیایید فرض کنیم همین شرکت با سوال های مطرح شده در بالا پیش روست)

 

در یک شبکه ١٠٠ درصد متمرکز، یک مرکز توزیع مرکزی (CDC) تمام موجودی هایی که شرکت می خواهد توزیع کند را نگهداری می کند. به همین ترتیب در یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز، موجودی برای هر SKU در میان چندین مرکز توزیع منطقه ای کوچکتر (RDC) تقسیم شده است.

حالا اگر فرض کنیم که محدودیت مالی در کار نیست، به طبع  یک مرکز توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز گزینه بهینه است. اما در واقعیت شرکت ها با محدودیت منابع مالی مواجه هستند: خلاصه اینکه یک سیستم کلاس بالای توزیع ١٠٠ درصد غیر متمرکز کلی خرج اضافی مثل هزینه های موجودی اضافی را به همراه دارد: مدیران بازاریابی و فروش در شرکت ممکن است داد بزنند که "ای آقا، اگر ما محصول را در جایی نزدیک به مشتری نگهداری نکنیم، ممکن است با هزینه بالای فرصت از دست رفته مواجه شویم و …"

برای پاسخ به سوال های بالا و تصمیم گیری به نسبت پخته تر، اجازه بدهید اصولی که برای پاسخ گویی به سوال های از این دست به کار می رود را با یک مثال بسیار ساده مرور کنیم: فرض کنید که شرکت مورد نظر ما فقط یک محصول به بازار ارایه می کند و تابع تقاضای این محصول هم یک تابع توزیع نرمال است: باز بیایید فرض کنیم که میانگین تقاضا ۴۰۰ واحد / ماه و انحراف استاندارد ۸۰ واحد / ماه است. بازار این شرکت هم به چهار منطقه یکسان با تقاضای مستقل از هم تقسیم شده است. باز بیاییم فرض کنیم که منظور شرکت از شعار "تضمین خدمات" سطح خدماتی معادل با ۹۵ درصد است، بنابراین در گزینه متمرکز، بر اساس فرمول پایین بایستی ۵۳۲ کالا باید در انبار مرکزی وجود داشته باشد تا  سطح خدمت مورد انتظار برآورده شود و سود مورد انتظارهم بهینه شود:

 

CDC-exb1

(اگر برای شما روشن نیست که چرا این فرمول استفاده شده است، خیلی ساده، به طور کلی این معادله اثر انحراف استاندارد را با سطح خدمت به تقاضای پایه اضافه می کند).

حالا فرض کنید که  شرکت شما در حال برنامه ریزی برای تغییر استراتژی توزیع از متمرکز به غیر متمرکزاست، و هدف در نظر گرفتن چهار RDCs یکسان، در هر منطقه است. تقاضا به طور متوسط ​​در هر منطقه خواهد بود ۱/۴ از تقاضای کل، و یا ۴۰۰/۴ = ۱۰۰ واحد است. واریانس در هر منطقه ۱/۴ از واریانس کل خواهد بود (با فرض استقلال تقاضا در هر منطقه)، در نتیجه انحراف استاندارد در هر منطقه برابر خواهد بود با:

 

CDC-exb2

و موجودی در هر RDC یا مرکز توزیع:

 

CDC-exb3

لذا موجودی کل ۱۶۶ * ۴ = ۶۳۳ واحد است. و موجودی اضافی مورد نیاز برای پاسخگویی به سطح خدمت مورد انتظار برابر خواهد بود با (263 = 400- 633).  ​​این مقدار در گزینه اول ​​۱۳۲ بود. حالا نمی دانم آیا متوجه شدید یا نه اما نکته جالب این است که این عدد دوم  دقیقا دو برابر سابق است (لطفا گیر ندهید: عدد اولی ۵٣١.۵ بود که سر دستی همان بالا گردش کردم). همین طور این تصادفی نیست که  2 ریشه ۴ هست. در واقع، در هنگام تعویض از ۱ به n مرکز توزیع ، موجودی اضافی در N √ موجودی اضافی در حالت پایه (حالتی که فقط یک مرکز توزیع داریم) ضرب شده است. به عنوان مثال، اگر ما در نظر گرفته بودیم که  9 RDCs یا مرکز توزیع اضافه کنیم، موجودی کل مورد نیاز چیزی در حدود ۴۰۰ + ۳ * ۱۳۱٫۵ = ۷۹۵ واحد خواهد بود.

مثال بالا را شما می توانید در کار به عنوان یک محاسبه سر دستی مدیریتی یا تمرین محاسبه پشت پاکت (Back of the envelope calculation) استفاده کنید تا خیلی سریع یک دید کلی بگیرید که چه مقدار موجودی اضافی برای تغییر سیستم توزیع به یک سیستم غیر متمرکز نیاز است و اینکه آیا به لحاظ مالی می صرفد یا نه.

اگر سرتان برای سناریو های ساخت تر درد می کند می توانید فکر کنید که چه اتفاقی می افتد اگر که:

– با همبستگی تقاضا در مناطق مواجه باشیم یا اینکه
– بیش از یک محصول داشته باشیم